Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..
De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."
Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.
Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.
Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:
• Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.
• Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).
• Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
• Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
• Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.
Competências Comportamentais
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
• Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
• Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
• Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
• Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.
2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
• Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
• Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
• Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal.
3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.
• Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
• Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais.
• Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo.
4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
• Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.
• Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.
• Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).
• Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.
• Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
• Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.
5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
• Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.
• Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.
• Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis.
• Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
• Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
• Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe...
Autor: Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online
segunda-feira, 27 de julho de 2009
DESPERTAR OU VOLTAR A DORMIR?
Numa dessas noites em que as horas parecem se multiplicar e o sono vagar perdido pelo quarto querendo escapar pelo silêncio da madrugada, ocorre o mais perigoso dos assaltos: o dos pensamentos céticos.
Contei minha idade e projetei minha expectativa de vida. Cheguei a óbvia conclusão de que terei menos tempo para viver o futuro do que já vivi o passado.
Engraçado como antes o tempo não importava. Nem o que ele sorrateiramente surrupiava. Era como chegar a uma festa e logo ao entrar, perceber que havia vinho de sobra e que a festa estava só começando. Valia a pena conversar com todos os convidados. A música tocava.
Hoje já não tenho paciência para lidar com papos, pessoas e fatos medíocres, odeio gente que se acha o último brigadeiro da festinha de criança. Não suporto egos malhados, sarados, botoxizados .
Reuniões que se movimentam em círculos viciosos e de onde nenhuma conclusão verdadeira é retirada me impacientam. Invejosos de plantão, com seus olhares dizendo claramente o que não conseguem sequer balbuciar me dão nojo.
Perto deles, sinto que tentam me desnudar, vestir minha roupa, saquear minha casa, riscar o meu carro, azedar meu bom humor, baixar meu tesão. Não vou dar a eles meu talento, o mapa da vida que eu fiz, minha sorte, meu esforço em me manter de pé.
Na minha conta de anos, já não me sobra tempo e paciência para projetos mega-blaster-multi-super-importantes , como despoluir o mundo, salvar as geleiras, proteger prostitutas e travestis de espancamentos, lutar pela cura do câncer, da AIDS, conscientizar políticos da sua real importância na busca pelo social e não por castelos individuais, ganhar na mega sena, conhecer todas as cidades do mundo que quis conhecer, pedir perdão a todos que magoei, amar quem não me amou e por aí vai.
Não, não e não adianta insistir que eu repito esse não em todos os idiomas do planeta. Os projetos mega eu deixo para os próximos da fila. Em reuniões de condomínio, serei apenas o cínico espectador de um circo de insanos, discutindo e não resolvendo eternamente os mesmos problemas. Amigos, convenhamos, o ser humano basicamente não presta, vamos desistir, relaxar de vez .
O meu tempo, daqui pra frente, não me permite administrar beicinhos, carinhas feias, patologias psicossociais e imaturidades. Já bastam as minhas - essas eu mesmo resolvo e não incomodo vocês.
Não quero olhar para o relógio e ver o tempo escorrendo entre os dedos enquanto assisto pessoas se confrontando como pavões exibindo suas caudas, pavoneando sua coragem de tirar tudo a limpo e depois...o que depois mesmo?
Chega de testemunhar beijinhos no coração e facadas pelas costas, chega de pedir ao papai-do-céu, porque vai que o lugar lá ta vago e as mensagens não estão chegando. Vamos colocar a mão na massa – a nossa massa cinzenta e tomar as rédeas das nossas atitudes e decisões. Deixa paínho na dele.
Meu tempo é curto. É um perfume que foi lavanda, concentrou-se em colônia e os anos apuraram em extrato. Hoje busco minha essência. Tenho pressa.
Nas poucas festas a que ainda me convidam, vejo que o vinho é escasso, já não vale a pena conversar com todos os convidados. A música toca baixo e já se confunde com o silêncio. Elegantemente, melhor sair à francesa.
E procurar nas frestas da rotina de cada dia as sobras de gente humana. Gente que ainda sabe rir sem bem saber bem do quê e por quê. Pessoas que não se deslumbram com fama, sucesso, dinheiro. Gente que tropeça, sente a dor, ri do tombo, levanta e vai. Gente que reza e pede a Deus, mas que no fundo às vezes tem medo de que tudo não passe de uma farsa.
Gente que não se acha. Gente que se encontra em não se achar. Pessoas que sabem que vão morrer um dia, mas que adoram e querem viver – como eu!
Quero caminhar por aí. Perto do que me faz bem, seja coisa ou pessoa. Desfrutar do amor sem trapaças, viver o essencial.
Escrever pode ser uma catarse. Ou pode ser desabafo pseudo-intelectual. Ou desespero solitário. Alguém aí disse diarréia cerebral?
Mas numa madrugada insone, quieta e de pensamentos céticos, escrever é um dom milagroso mais à mão que um antidepressivo caro.
O sono volta de seu passeio pelo quarto e convida – deita-te a meu lado e terás o paraíso, um clic sem efeitos colaterais.
Autor desconhecido
Contei minha idade e projetei minha expectativa de vida. Cheguei a óbvia conclusão de que terei menos tempo para viver o futuro do que já vivi o passado.
Engraçado como antes o tempo não importava. Nem o que ele sorrateiramente surrupiava. Era como chegar a uma festa e logo ao entrar, perceber que havia vinho de sobra e que a festa estava só começando. Valia a pena conversar com todos os convidados. A música tocava.
Hoje já não tenho paciência para lidar com papos, pessoas e fatos medíocres, odeio gente que se acha o último brigadeiro da festinha de criança. Não suporto egos malhados, sarados, botoxizados .
Reuniões que se movimentam em círculos viciosos e de onde nenhuma conclusão verdadeira é retirada me impacientam. Invejosos de plantão, com seus olhares dizendo claramente o que não conseguem sequer balbuciar me dão nojo.
Perto deles, sinto que tentam me desnudar, vestir minha roupa, saquear minha casa, riscar o meu carro, azedar meu bom humor, baixar meu tesão. Não vou dar a eles meu talento, o mapa da vida que eu fiz, minha sorte, meu esforço em me manter de pé.
Na minha conta de anos, já não me sobra tempo e paciência para projetos mega-blaster-multi-super-importantes , como despoluir o mundo, salvar as geleiras, proteger prostitutas e travestis de espancamentos, lutar pela cura do câncer, da AIDS, conscientizar políticos da sua real importância na busca pelo social e não por castelos individuais, ganhar na mega sena, conhecer todas as cidades do mundo que quis conhecer, pedir perdão a todos que magoei, amar quem não me amou e por aí vai.
Não, não e não adianta insistir que eu repito esse não em todos os idiomas do planeta. Os projetos mega eu deixo para os próximos da fila. Em reuniões de condomínio, serei apenas o cínico espectador de um circo de insanos, discutindo e não resolvendo eternamente os mesmos problemas. Amigos, convenhamos, o ser humano basicamente não presta, vamos desistir, relaxar de vez .
O meu tempo, daqui pra frente, não me permite administrar beicinhos, carinhas feias, patologias psicossociais e imaturidades. Já bastam as minhas - essas eu mesmo resolvo e não incomodo vocês.
Não quero olhar para o relógio e ver o tempo escorrendo entre os dedos enquanto assisto pessoas se confrontando como pavões exibindo suas caudas, pavoneando sua coragem de tirar tudo a limpo e depois...o que depois mesmo?
Chega de testemunhar beijinhos no coração e facadas pelas costas, chega de pedir ao papai-do-céu, porque vai que o lugar lá ta vago e as mensagens não estão chegando. Vamos colocar a mão na massa – a nossa massa cinzenta e tomar as rédeas das nossas atitudes e decisões. Deixa paínho na dele.
Meu tempo é curto. É um perfume que foi lavanda, concentrou-se em colônia e os anos apuraram em extrato. Hoje busco minha essência. Tenho pressa.
Nas poucas festas a que ainda me convidam, vejo que o vinho é escasso, já não vale a pena conversar com todos os convidados. A música toca baixo e já se confunde com o silêncio. Elegantemente, melhor sair à francesa.
E procurar nas frestas da rotina de cada dia as sobras de gente humana. Gente que ainda sabe rir sem bem saber bem do quê e por quê. Pessoas que não se deslumbram com fama, sucesso, dinheiro. Gente que tropeça, sente a dor, ri do tombo, levanta e vai. Gente que reza e pede a Deus, mas que no fundo às vezes tem medo de que tudo não passe de uma farsa.
Gente que não se acha. Gente que se encontra em não se achar. Pessoas que sabem que vão morrer um dia, mas que adoram e querem viver – como eu!
Quero caminhar por aí. Perto do que me faz bem, seja coisa ou pessoa. Desfrutar do amor sem trapaças, viver o essencial.
Escrever pode ser uma catarse. Ou pode ser desabafo pseudo-intelectual. Ou desespero solitário. Alguém aí disse diarréia cerebral?
Mas numa madrugada insone, quieta e de pensamentos céticos, escrever é um dom milagroso mais à mão que um antidepressivo caro.
O sono volta de seu passeio pelo quarto e convida – deita-te a meu lado e terás o paraíso, um clic sem efeitos colaterais.
Autor desconhecido
Por que Líderes Devem Romper Orgulho E Recontratar Antigos Funcionários?
Sair de uma empresa em busca de outras oportunidades no mercado de trabalho é uma prática cada vez mais frequente dos profissionais. Porém, essa "movimentação" pode ser levada para o lado pessoal, quando o líder não sabe lidar com a perda de um talento.
Mas como nem tudo na vida é definitivo, o profissional pode querer voltar para a empresa na qual trabalhou anteriormente e, nessa hora, cabe ao líder não tomar uma decisão baseada em sentimentos pessoais, como o orgulho.
"Geralmente, os líderes perfeccionistas tem um orgulho muito grande e tendem a não dar o braço a torcer. Entretanto, esses gestores precisam tirar o foco deles e pensar no bem da empresa. Um profissional que já trabalhou em uma determinada empresa conhece a companhia e, ao mesmo tempo, pode agregar os conhecimentos adquiridos no per[iodo em que atuou em outra organização. Além de não haver a necessidade de um treinamento ou período de adaptação", ressalta o consultor organizacional, Ricardo Piovan.
Por que "quebrar" o orgulho?
O consultor afirma ainda que o gestor não pode impedir esse tipo de movimento. "Se, para contratar, é preciso fazer um processo seletivo com vários candidatos, por que não permitir que um antigo funcionário da empresa participe do processo?".
Na opinião da consultora do Idort/SP, Aparecida Bucater, o líder, ao não dar uma chance para um antigo membro da equipe que tem talento, mostra sinais de imaturidade. "O gestor precisa entender que ele já deve ter passado em sua carreira por um momento de busca de desafios e pensar se vale a pena ter um desgaste mental e psicológico tão grande se preocupando com assuntos pequenos".
O que fazer?
Para Piovan, a negação, logo de cara, da volta de um profissional é sinal de que este líder está tomando sua decisão com base no orgulho.
Segundo Aparecida, o contratante deve refletir analisar esse candidato de forma fria. "É preciso tomar uma decisão com base nos fatos, analisar onde esse profissional trabalhou depois que saiu da sua companhia, que resultados atingiu, por que procura a empresa de novo, o que o está incomodando, por que não recontratar esse profissional".
A consultora também destaca que esse momento de recontratação pode ser visto como algo bom, pricipalmente se o profissional que almeja voltar for competente. Assim, no lugar de ficar ressentido, o líder deveria pensar o quanto é legal ter um profissional desse porte novamente na equipe.
Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney
Mas como nem tudo na vida é definitivo, o profissional pode querer voltar para a empresa na qual trabalhou anteriormente e, nessa hora, cabe ao líder não tomar uma decisão baseada em sentimentos pessoais, como o orgulho.
"Geralmente, os líderes perfeccionistas tem um orgulho muito grande e tendem a não dar o braço a torcer. Entretanto, esses gestores precisam tirar o foco deles e pensar no bem da empresa. Um profissional que já trabalhou em uma determinada empresa conhece a companhia e, ao mesmo tempo, pode agregar os conhecimentos adquiridos no per[iodo em que atuou em outra organização. Além de não haver a necessidade de um treinamento ou período de adaptação", ressalta o consultor organizacional, Ricardo Piovan.
Por que "quebrar" o orgulho?
O consultor afirma ainda que o gestor não pode impedir esse tipo de movimento. "Se, para contratar, é preciso fazer um processo seletivo com vários candidatos, por que não permitir que um antigo funcionário da empresa participe do processo?".
Na opinião da consultora do Idort/SP, Aparecida Bucater, o líder, ao não dar uma chance para um antigo membro da equipe que tem talento, mostra sinais de imaturidade. "O gestor precisa entender que ele já deve ter passado em sua carreira por um momento de busca de desafios e pensar se vale a pena ter um desgaste mental e psicológico tão grande se preocupando com assuntos pequenos".
O que fazer?
Para Piovan, a negação, logo de cara, da volta de um profissional é sinal de que este líder está tomando sua decisão com base no orgulho.
Segundo Aparecida, o contratante deve refletir analisar esse candidato de forma fria. "É preciso tomar uma decisão com base nos fatos, analisar onde esse profissional trabalhou depois que saiu da sua companhia, que resultados atingiu, por que procura a empresa de novo, o que o está incomodando, por que não recontratar esse profissional".
A consultora também destaca que esse momento de recontratação pode ser visto como algo bom, pricipalmente se o profissional que almeja voltar for competente. Assim, no lugar de ficar ressentido, o líder deveria pensar o quanto é legal ter um profissional desse porte novamente na equipe.
Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney
QUAL O MELHOR NEGÓCIO?
Muitas pessoas me perguntam sobre qual o melhor tipo de negócio para investir e empreender com garantia de sucesso, alta lucratividade, muitos clientes e rápido retorno do investimento.
Esse é o sonho de qualquer empreendedor iniciante.
É fato que existem setores em expansão, alguns deles em constante crescimento no Brasil nos últimos anos, como educação, informática, telecomunicações, turismo, saúde e bem estar e energias renováveis.
A educação, por exemplo. Até pouco tempo no Brasil, existia uma demanda reprimida de jovens que não tinha acesso aos bancos das grandes universidades, à educação superior. Em poucos anos, houve um rápido aparecimento de faculdades particulares nas capitais e cidades interioranas que supriram em boa parte essa demanda. Não vamos entrar aqui na discussão sobre a qualidade da educação - sei que existem casos e casos - mas, são empreendimentos que se tornaram bastante lucrativos para aqueles que se arriscaram nesse mercado.
No entanto, voltando a nossa pergunta inicial, posso afirmar aos pré-empreendedores que não existe um melhor negócio, ou o melhor setor para atuar. A primeira pergunta não deve ser esta. Antes disso, precisamos responder a alguns questionamentos básicos, cujas respostas serão essenciais para a construção de um negócio de sucesso. Vamos a eles:
1. Autoconhecimento: Qual a minha missão, a minha razão de ser?
Qual a relação do empreender com o autoconhecimento? Ora, se você não possui, ou não faz um aprofundamento em relação a sua pessoa - sua missão, visão de mundo, fortalezas e fraquezas - provavelmente não saberá que tipo de negócio estará alinhado a sua personalidade. Isso é importantíssimo. Muitos empreendedores entram em mercados com altas expectativas, porém em pouco tempo desanimam e desistem, pois não conseguem se adaptar ao tipo de negócio criado, seja pela dinâmica do setor, pelo tipo de trabalho ou pelo novo ritmo de vida. Por fim, faltou a paixão pelo produto ou serviço criado.
Autoconhecimento: Esse é o primeiro passo do novo empreendedor.
2. Competência: Quais os meus conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências?
Não interessa se o setor de biotecnologia está em alta, se você não possui as competências básicas para entrar nesse mercado. A empresa é a exteriorização do mundo interior e de todo o conhecimento e experiência internalizados pelo empreendedor. Cabe a você, aqui, aprofundar-se e colocar no papel a relação de suas competências adquiridas no decorrer dos anos. Que tipo de trabalhos e técnicas você desenvolveu?
Logicamente que você pode querer entrar em um ramo onde possui pouca intimidade, porém o esforço precisará ser muito maior, no que diz respeito a busca dos conhecimentos e habilidades necessárias para a construção do empreendimento escolhido.
Reconhecimento das competências: O segundo passo do novo empreendedor.
3. Rede de relacionamentos: Quem eu conheço?
A pergunta parece simples, mas tem um grande significado. Como esclarece o professor Fernando Dolabela em seu livro O segredo de Luisa, as pesquisas realizadas com empreendedores exitosos demonstram a grande importância que é dada a rede de relacionamentos. As amizades e contatos conseguem abrir muitas portas, seja para conseguir informações de mercado, conhecer outras empresas do mesmo setor (benchmarking) ou para trazer fornecedores e clientes vantajosos para a organização.
Aprofundamento na rede de relacionamentos: o terceiro passo do novo empreendedor.
4. Gestão: Tenho os conhecimentos básicos para gerenciar uma empresa?
Empreender é diferente de gerenciar, administrar. O empreendedor deverá ser, principalmente nos primeiros anos de sua empresa, um verdadeiro gerente do seu negócio, atuando nas mais diferentes áreas da gestão organizacional. Terá que ser um grande vendedor de seus produtos, ao mesmo tempo em que se preocupa com a administração do fluxo de caixa, do controle dos indicadores econômico-financeiros, dos processos de produção, das estratégias de vendas e distribuição, da legislação específica do seu setor, enfim, precisará ter uma visão geral de todos os setores que compõem uma empresa.
Saiba que o desconhecimento em gestão é um dos principais fatores que levam às empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos de atividade. Por isso, cabe ao postulante a empreendedor, buscar essa capacitação o mais rápido possível para evitar descontrole e desorganização na execução das operações do novo negócio.
Conhecimento em gestão empresarial, o quarto passo do novo empreendedor.
Se você, que quer iniciar uma nova empresa, refletir com cuidado sobre o que foi exposto e executar com primazia os primeiros passos do novo empreendedor, com certeza sairá do ponto de partida bem mais preparado e capaz de desenvolver um negócio promissor, seja qual for o setor de atuação.
Guilherme Said - www.socultura.com
Esse é o sonho de qualquer empreendedor iniciante.
É fato que existem setores em expansão, alguns deles em constante crescimento no Brasil nos últimos anos, como educação, informática, telecomunicações, turismo, saúde e bem estar e energias renováveis.
A educação, por exemplo. Até pouco tempo no Brasil, existia uma demanda reprimida de jovens que não tinha acesso aos bancos das grandes universidades, à educação superior. Em poucos anos, houve um rápido aparecimento de faculdades particulares nas capitais e cidades interioranas que supriram em boa parte essa demanda. Não vamos entrar aqui na discussão sobre a qualidade da educação - sei que existem casos e casos - mas, são empreendimentos que se tornaram bastante lucrativos para aqueles que se arriscaram nesse mercado.
No entanto, voltando a nossa pergunta inicial, posso afirmar aos pré-empreendedores que não existe um melhor negócio, ou o melhor setor para atuar. A primeira pergunta não deve ser esta. Antes disso, precisamos responder a alguns questionamentos básicos, cujas respostas serão essenciais para a construção de um negócio de sucesso. Vamos a eles:
1. Autoconhecimento: Qual a minha missão, a minha razão de ser?
Qual a relação do empreender com o autoconhecimento? Ora, se você não possui, ou não faz um aprofundamento em relação a sua pessoa - sua missão, visão de mundo, fortalezas e fraquezas - provavelmente não saberá que tipo de negócio estará alinhado a sua personalidade. Isso é importantíssimo. Muitos empreendedores entram em mercados com altas expectativas, porém em pouco tempo desanimam e desistem, pois não conseguem se adaptar ao tipo de negócio criado, seja pela dinâmica do setor, pelo tipo de trabalho ou pelo novo ritmo de vida. Por fim, faltou a paixão pelo produto ou serviço criado.
Autoconhecimento: Esse é o primeiro passo do novo empreendedor.
2. Competência: Quais os meus conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências?
Não interessa se o setor de biotecnologia está em alta, se você não possui as competências básicas para entrar nesse mercado. A empresa é a exteriorização do mundo interior e de todo o conhecimento e experiência internalizados pelo empreendedor. Cabe a você, aqui, aprofundar-se e colocar no papel a relação de suas competências adquiridas no decorrer dos anos. Que tipo de trabalhos e técnicas você desenvolveu?
Logicamente que você pode querer entrar em um ramo onde possui pouca intimidade, porém o esforço precisará ser muito maior, no que diz respeito a busca dos conhecimentos e habilidades necessárias para a construção do empreendimento escolhido.
Reconhecimento das competências: O segundo passo do novo empreendedor.
3. Rede de relacionamentos: Quem eu conheço?
A pergunta parece simples, mas tem um grande significado. Como esclarece o professor Fernando Dolabela em seu livro O segredo de Luisa, as pesquisas realizadas com empreendedores exitosos demonstram a grande importância que é dada a rede de relacionamentos. As amizades e contatos conseguem abrir muitas portas, seja para conseguir informações de mercado, conhecer outras empresas do mesmo setor (benchmarking) ou para trazer fornecedores e clientes vantajosos para a organização.
Aprofundamento na rede de relacionamentos: o terceiro passo do novo empreendedor.
4. Gestão: Tenho os conhecimentos básicos para gerenciar uma empresa?
Empreender é diferente de gerenciar, administrar. O empreendedor deverá ser, principalmente nos primeiros anos de sua empresa, um verdadeiro gerente do seu negócio, atuando nas mais diferentes áreas da gestão organizacional. Terá que ser um grande vendedor de seus produtos, ao mesmo tempo em que se preocupa com a administração do fluxo de caixa, do controle dos indicadores econômico-financeiros, dos processos de produção, das estratégias de vendas e distribuição, da legislação específica do seu setor, enfim, precisará ter uma visão geral de todos os setores que compõem uma empresa.
Saiba que o desconhecimento em gestão é um dos principais fatores que levam às empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos de atividade. Por isso, cabe ao postulante a empreendedor, buscar essa capacitação o mais rápido possível para evitar descontrole e desorganização na execução das operações do novo negócio.
Conhecimento em gestão empresarial, o quarto passo do novo empreendedor.
Se você, que quer iniciar uma nova empresa, refletir com cuidado sobre o que foi exposto e executar com primazia os primeiros passos do novo empreendedor, com certeza sairá do ponto de partida bem mais preparado e capaz de desenvolver um negócio promissor, seja qual for o setor de atuação.
Guilherme Said - www.socultura.com
Comportamento inadequado na dinâmica de grupo pode barrar contratação
Candidatos a vaga participam de atividades de integração.
Segundo psicólogos, trata-se de uma das principais etapas da seleção.
Mariana Oliveira Do G1, em São Paulo
O candidato enviou currículo para a empresa e foi selecionado por preencher os requisitos básicos. Mas, antes de ser contratado, geralmente passa por uma etapa muito importante: a dinâmica de grupo.
Nunca aplicada isoladamente num processo seletivo, segundo recrutadores, a atividade serve para conhecer melhor alguns traços da personalidade do candidato à vaga. E eles garantem: o comportamento inadequado na dinâmica pode tirar o candidato da seleção.
"Se eu busco um vendedor, que é um cargo que exige flexibilidade, e, durante a atividade, o candidato mostra que não aceita opiniões, ele pode ser eliminado", explica Gisele Andriotti, consultora da Ricardo Xavier Recursos Humanos.
A timidez, porém, não é motivo para eliminação do candidato, disse a consultora Liliana Notarrigo, gerente de RH da consultoria Allis.
"É lógico que existem pessoas mais introvertidas e mais extrovertidas. A pessoa pode ser tímida, mas o problema é não participar da dinâmica. Se ela falar pouco, mas disser coisas coerentes, tem mais vantagem do que, por exemplo, quem falou demais, foi arrogante, falou no momento em que outra pessoa estava falando, quis ser o centro das atenções."
As dinâmicas são feitas, segundo os recrutadores, com no máximo 20 pessoas por turma e servem para analisar a apresentação pessoal, a dicção, a capacidade de trabalhar em equipe e a criatividade dos candidatos. São mais utilizadas na seleção de funcionários de cargos operacionais do que para candidatos a chefias.
Dinâmica
Na sexta-feira (24), o G1 participou de uma dinâmica de grupo para seleção de funcionários para uma rede varejista.
A atividade, marcada para as 9h, começou pontualmente no horário. Cerca de 15 pessoas de 18 a 30 anos, já pré-selecionados pela empresa varejista, participaram da atividade.
A maioria dos jovens vestia roupa informal, calça jeans e tênis, assim como aconselham os psicólogos. "A roupa para ir à dinâmica deve ser de acordo com a vaga que se está buscando. Se for uma vaga de secretária, tem de estar de roupa social", exemplificou Liliana, da Allis.
Após entrar na sala onde aconteceria a atividade, os jovens - apreensivos - ficaram em silêncio até as explicações da selecionadora, a coordenadora de recrutamento e seleção Ludmila Cremonezi.
Após as informações iniciais e gerais sobre as vagas, a dinâmica começou. Cada candidato pegou um papel com uma palavra escrita.
A brincadeira era inventar uma história com a palavra que estava no papel. O colega ao lado tinha que continuar a narração. Começou com uma caneta que caiu no chão, foi para uma agenda que ficou molhada, passou por uma biclicleta de pneu furado e, em seguida, já se passava em um circo. Durante a brincadeira, os candidatos se descontraíram e chegaram a dar risadas.
"O quebra-gelo serve para avaliar a capacidade de improvisação, a criatividade", explicou Ludmila, consultora de RH que liderou a dinâmica.
Em seguida, foi a vez de um teste psicológico. Cada um recebeu uma folha em branco, e os candidatos tinham que fazer traços na vertical até que a selecionadora dissesse a palavra "sinal", quando então os jovens deviam fazer um traço na horizontal. Ao final, cada um contou quantos traços na vertical fez e colocou o número sobre o traço horizontal.
"No teste psicológico, avaliamos o perfil, a agressividade, a rapidez, a espontaneidade", explicou Ludmila. "Conseguimos ter uma direção sobre em qual turno de trabalho o candidato produziria melhor."
Ao final do exercício, cada candidato escreveu uma redação sobre um tema livre. "O objetivo é analisar a grafologia e se cada um escreve corretamente, não saber se a letra é feia ou bonita", disse Ludmila.
Os candidatos então se separaram e participaram de uma entrevista individual com outra consultora para obter mais detalhes, como salários e benefícios.
Nervosismo
Paula Chagas, de 19 anos, participou da dinâmica e disse que no decorrer da atividade se sentiu bastante nervosa. Ela já trabalhou por dois anos em uma loja, mas nunca tinha participado de uma atividade do tipo. "A gente fica nervosa porque tem medo de não passar", contou.
Ao seu lado, Amanda Rodrigues, de 23 anos, estava tentando o primeiro emprego. Disse que também ficou nervosa, mas afirmou estar confiante. "Preciso muito do emprego."
Com 18 anos, Aline França contou já ter participado de outras dinâmicas e afirmou que, no início, a timidez atrapalhava.
"Sou um pouco tímida, então atrapalhou em outras vezes. Mas agora já estou acostumada."
Receita
A consultora Gisele Andriotti afirmou que não existe receita para se dar bem em uma dinâmica.
"É preciso agir de forma natural, da forma que a pessoa é. O selecionador percebe quando alguém tenta ser o que não é."
A gerente da Allis, Liliana, aconselha: "O problema não é como devo me comportar. Não tem jeito certo porque não sabe o que será avaliado. Mas é importante que não criar um personagem e se concentrar bastante no que é pedido."
Segundo psicólogos, trata-se de uma das principais etapas da seleção.
Mariana Oliveira Do G1, em São Paulo
O candidato enviou currículo para a empresa e foi selecionado por preencher os requisitos básicos. Mas, antes de ser contratado, geralmente passa por uma etapa muito importante: a dinâmica de grupo.
Nunca aplicada isoladamente num processo seletivo, segundo recrutadores, a atividade serve para conhecer melhor alguns traços da personalidade do candidato à vaga. E eles garantem: o comportamento inadequado na dinâmica pode tirar o candidato da seleção.
"Se eu busco um vendedor, que é um cargo que exige flexibilidade, e, durante a atividade, o candidato mostra que não aceita opiniões, ele pode ser eliminado", explica Gisele Andriotti, consultora da Ricardo Xavier Recursos Humanos.
A timidez, porém, não é motivo para eliminação do candidato, disse a consultora Liliana Notarrigo, gerente de RH da consultoria Allis.
"É lógico que existem pessoas mais introvertidas e mais extrovertidas. A pessoa pode ser tímida, mas o problema é não participar da dinâmica. Se ela falar pouco, mas disser coisas coerentes, tem mais vantagem do que, por exemplo, quem falou demais, foi arrogante, falou no momento em que outra pessoa estava falando, quis ser o centro das atenções."
As dinâmicas são feitas, segundo os recrutadores, com no máximo 20 pessoas por turma e servem para analisar a apresentação pessoal, a dicção, a capacidade de trabalhar em equipe e a criatividade dos candidatos. São mais utilizadas na seleção de funcionários de cargos operacionais do que para candidatos a chefias.
Dinâmica
Na sexta-feira (24), o G1 participou de uma dinâmica de grupo para seleção de funcionários para uma rede varejista.
A atividade, marcada para as 9h, começou pontualmente no horário. Cerca de 15 pessoas de 18 a 30 anos, já pré-selecionados pela empresa varejista, participaram da atividade.
A maioria dos jovens vestia roupa informal, calça jeans e tênis, assim como aconselham os psicólogos. "A roupa para ir à dinâmica deve ser de acordo com a vaga que se está buscando. Se for uma vaga de secretária, tem de estar de roupa social", exemplificou Liliana, da Allis.
Após entrar na sala onde aconteceria a atividade, os jovens - apreensivos - ficaram em silêncio até as explicações da selecionadora, a coordenadora de recrutamento e seleção Ludmila Cremonezi.
Após as informações iniciais e gerais sobre as vagas, a dinâmica começou. Cada candidato pegou um papel com uma palavra escrita.
A brincadeira era inventar uma história com a palavra que estava no papel. O colega ao lado tinha que continuar a narração. Começou com uma caneta que caiu no chão, foi para uma agenda que ficou molhada, passou por uma biclicleta de pneu furado e, em seguida, já se passava em um circo. Durante a brincadeira, os candidatos se descontraíram e chegaram a dar risadas.
"O quebra-gelo serve para avaliar a capacidade de improvisação, a criatividade", explicou Ludmila, consultora de RH que liderou a dinâmica.
Em seguida, foi a vez de um teste psicológico. Cada um recebeu uma folha em branco, e os candidatos tinham que fazer traços na vertical até que a selecionadora dissesse a palavra "sinal", quando então os jovens deviam fazer um traço na horizontal. Ao final, cada um contou quantos traços na vertical fez e colocou o número sobre o traço horizontal.
"No teste psicológico, avaliamos o perfil, a agressividade, a rapidez, a espontaneidade", explicou Ludmila. "Conseguimos ter uma direção sobre em qual turno de trabalho o candidato produziria melhor."
Ao final do exercício, cada candidato escreveu uma redação sobre um tema livre. "O objetivo é analisar a grafologia e se cada um escreve corretamente, não saber se a letra é feia ou bonita", disse Ludmila.
Os candidatos então se separaram e participaram de uma entrevista individual com outra consultora para obter mais detalhes, como salários e benefícios.
Nervosismo
Paula Chagas, de 19 anos, participou da dinâmica e disse que no decorrer da atividade se sentiu bastante nervosa. Ela já trabalhou por dois anos em uma loja, mas nunca tinha participado de uma atividade do tipo. "A gente fica nervosa porque tem medo de não passar", contou.
Ao seu lado, Amanda Rodrigues, de 23 anos, estava tentando o primeiro emprego. Disse que também ficou nervosa, mas afirmou estar confiante. "Preciso muito do emprego."
Com 18 anos, Aline França contou já ter participado de outras dinâmicas e afirmou que, no início, a timidez atrapalhava.
"Sou um pouco tímida, então atrapalhou em outras vezes. Mas agora já estou acostumada."
Receita
A consultora Gisele Andriotti afirmou que não existe receita para se dar bem em uma dinâmica.
"É preciso agir de forma natural, da forma que a pessoa é. O selecionador percebe quando alguém tenta ser o que não é."
A gerente da Allis, Liliana, aconselha: "O problema não é como devo me comportar. Não tem jeito certo porque não sabe o que será avaliado. Mas é importante que não criar um personagem e se concentrar bastante no que é pedido."
Inteligência ou Motivação o Que é Mais importante?
O gato tem habilidade e o cão tem atitude, qual dos dois comportamentos seria mais útil em uma organização?
Existe uma grande questão a ser resolvida pelas organizações, em relação aos recursos humanos: que tipo de profissional é mais útil às empresas? Seria aquele profissional inteligente e habilidoso
tecnicamente, mas com uma atitude passiva, acomodada e sujeita as oscilações de humor, ou aquele profissional que está sempre disposto ao trabalho difícil, que tem iniciativa e motivação, que não reclama das condições adversas, mas que tem pouca competência técnica? Esta é uma questão importante para o desempenho organizacional e por isto vamos analisá-la, pois nem sempre é possível a empresa conseguir conciliar estes dois conjuntos de qualidades em um único profissional.
Competências técnicas x competências comportamentais
Há alguns anos atrás, o principal critério na contratação de uma profissional era sua competência técnica. Os recrutadores buscavam identificar a experiência anterior do futuro empregado como condição principal para sua contratação. Neste sentido, o currículo do candidato conseguia espelhar de forma objetiva quem seria a pessoa mais adequada para preencher a vaga, na medida em que este documento mostrava sua experiência anterior bem como sua formação técnica.
Mas, a partir de meados da década de noventa, começaram a surgir estudos analisando o desempenho dos profissionais e cruzando os dados de suas habilidades técnicas com suas competências comportamentais.
Dois trabalhos realizados por importantes pesquisadores americanos ilustram bem esta situação.
Em um estudo do professor John Kotter, da Universidade de Harvard, apresentado no livro “As Novas Regras”, ele acompanhou um grupo de 115 alunos desta universidade a partir de sua formatura em 1974. Comparou o desempenho profissional deles ao final de um período com as notas obtidas pelos mesmos, ao concluírem o curso. O resultado, ao contrario do que se esperava, mostrou que não havia ralação positiva entre as notas obtidas e o sucesso pessoal e profissional dos participantes ao final de 20 anos de acompanhamento. Ou seja, os melhores alunos não
foram os que alcançaram maior sucesso profissional.
Num outro estudo, realizado pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), mostrou que 90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola.
Exemplos práticos
Estes dados apresentados anteriormente são fáceis de serem comprovados na prática. Tomemos o exemplo hipotético de um profissional com grande competência técnica e qualificação acadêmica, mas que tenha baixa inteligência emocional. Este profissional pode possuir todas as habilidades técnicas necessárias ao desempenho das atividades de uma organização, no entanto sua inteligência emocional deficiente dificulta sua performance, pois sua atitude no dia a dia da empresa deixa a desejar.
Pessoas com baixa inteligência emocional têm dificuldade de relacionamento e comunicação interpessoal, não conseguem trabalhar em equipe de forma adequada, tem pouca motivação para realizar tarefas rotineiras, entre outros comportamentos fundamentais para a organização.
Comportamento Cão x Comportamento Gato
Para ilustrar melhor a situação vamos analisar dois comportamentos bem distintos: o comportamento do Cão e o comportamento do Gato, e em seguida compará-los com os comportamentos mais comuns dentro das organizações.
O Gato
Comecemos analisando o gato. Como todos os felinos, o gato é um animal habilidoso e inteligente. É um predador bastante eficaz, planeja seu ataque minuciosamente e tem grande capacidade de focar objetivos. No entanto, o gato é um animal acomodado. Sem atitude e sem disposição para o esforço, o gato é atraído pelo descanso, pelo conforto e, porque não dizer, pela preguiça.
Em geral o gato não se envolve com pessoas e sim com lugares. Ele adora ficar horas se “lambendo” e curtindo o conforto de um lugar agradável. Ele não ama necessariamente seu cliente, o dono, e sim a casa deste. Mas, ao contrário do cão, não é capaz de mover nenhum esforço para defender aquele lugar, caso seja ameaçado por algum intruso.
Se o dono do gato chega em casa tarde da noite, num dia chuvoso ou na hora em que ele está descansando, o gato é incapaz de levantar-se para ir receber seu dono. Mas, mesmo nas ocasiões em que recebe o dono, a atitude do gato não é de entusiasmo, mas apenas de observação, de preguiça, de manha.
O Cão
Já o comportamento do cão é completamente diferente do gato. Este animal não é tão habilidoso nem tão inteligente, mas o cão tem sempre uma atitude pró-ativa, de motivação e entusiasmo com a vida. Está sempre disposto a realizar tarefas, a sair com o dono a qualquer hora do dia ou da noite, na chuva ou sol, no frio ou no calor.
O cão recebe o seu dono com o mesmo entusiasmo todos os dias, independente do humor deste. Mesmo quando recebe uma repreensão do dono o cão não muda seu tratamento com ele. Ao contrario do gato, que se for repreendido pelo dono ou maltratado de qualquer forma afasta-se definitivamente da pessoa, o cão não guarda rancor ou raiva de seu dono. Em geral ele perdoa eventuais tratamentos inadequados.
O cão gosta mais do dono do que da casa do dono. Ele é capaz de dar sua vida para defender as pessoas da família e também arrisca a vida para defender a casa onde mora.
Profissional Cão x Profissional Gato
Baseado no que analisamos anteriormente fica claro que o profissional Cão, ou seja, aquele profissional com comportamento equivalente ao do cão dentro da organização é mais útil do que o profissional Gato. Numa equipe de vendas o profissional Cão é aquele que atende o cliente a qualquer hora do dia, mesmo quando o expediente já acabou. Este profissional trata bem o cliente independente da aparência, do humor ou do comportamento do freguês. Não mede esforços para causar uma boa impressão e quando alguém tenta denegrir a imagem da empresa, ele a
defende com toda a energia.
O profissional Cão é motivado, mesmo para as tarefas difíceis, tem um grande senso de dever e, em geral, coloca os objetivos da empresa acima de seus próprios interesses pessoais. Sua atitude é sempre positiva, seu entusiasmo é contagiante, sua motivação é impressionante.
Já o profissional Gato, é justamente o contrário. Coloca sempre seus objetivos pessoais em primeiro lugar. É acomodado, é preguiçoso e é incapaz de defender a organização em que trabalha. Este profissional tem grande sensibilidade à forma como é tratado pelo cliente ou por outros profissionais e leva tudo para o lado pessoal. Se for criticado, normalmente reage mal e cria uma magoa que dificilmente será superada.
Em geral as organizações deveriam ter um profissional Gato para cada dez profissionais Cão. O profissional Gato é importante, na medida em que tem grande habilidade e capacidade de planejamento e foco para alcançar objetivos. No entanto, o profissional Cão é muito mais útil, pois é ele quem irá fazer a máquina da empresa funcionar. Infelizmente os profissionais Gatos são a maioria dos profissionais nas organizações.
Que profissional é mais útil à organização?
Do ponto de vista de uma organização o profissional motivado, com alto índice de inteligência emocional, torna-se mais útil, pois suas deficiências técnicas poderão ser facilmente superadas. Sendo um profissional motivado, a competência técnica passa a ser apenas uma questão de tempo e disposição da empresa em investir na sua formação técnica. Já o profissional desmotivado e com baixa inteligência emocional, tem uma situação muito mais complexa e difícil de ser superada.
Muitas vezes sua competência comportamental inadequada é fruto de todo um contexto de vida, e a superação desta condição não é tão simples, necessitando de um acompanhamento psicológico e principalmente de uma mudança comportamental interior. Estas mudanças em geral geram grande resistência por parte do próprio profissional que tem dificuldade de assumir suas deficiências comportamentais, tornando este processo muito mais difícil de ser superado.
Portanto, podemos concluir que apesar das habilidades técnicas e a inteligência de um profissional serem importantes para as organizações, sem dúvida uma atitude motivadora e pró-ativa é
fundamental para o contexto organizacional. São as pessoas com iniciativa, motivadas e com grande energia pessoal que conseguem realizar as tarefas essenciais no dia a dia da empresa.
Existe uma grande questão a ser resolvida pelas organizações, em relação aos recursos humanos: que tipo de profissional é mais útil às empresas? Seria aquele profissional inteligente e habilidoso
tecnicamente, mas com uma atitude passiva, acomodada e sujeita as oscilações de humor, ou aquele profissional que está sempre disposto ao trabalho difícil, que tem iniciativa e motivação, que não reclama das condições adversas, mas que tem pouca competência técnica? Esta é uma questão importante para o desempenho organizacional e por isto vamos analisá-la, pois nem sempre é possível a empresa conseguir conciliar estes dois conjuntos de qualidades em um único profissional.
Competências técnicas x competências comportamentais
Há alguns anos atrás, o principal critério na contratação de uma profissional era sua competência técnica. Os recrutadores buscavam identificar a experiência anterior do futuro empregado como condição principal para sua contratação. Neste sentido, o currículo do candidato conseguia espelhar de forma objetiva quem seria a pessoa mais adequada para preencher a vaga, na medida em que este documento mostrava sua experiência anterior bem como sua formação técnica.
Mas, a partir de meados da década de noventa, começaram a surgir estudos analisando o desempenho dos profissionais e cruzando os dados de suas habilidades técnicas com suas competências comportamentais.
Dois trabalhos realizados por importantes pesquisadores americanos ilustram bem esta situação.
Em um estudo do professor John Kotter, da Universidade de Harvard, apresentado no livro “As Novas Regras”, ele acompanhou um grupo de 115 alunos desta universidade a partir de sua formatura em 1974. Comparou o desempenho profissional deles ao final de um período com as notas obtidas pelos mesmos, ao concluírem o curso. O resultado, ao contrario do que se esperava, mostrou que não havia ralação positiva entre as notas obtidas e o sucesso pessoal e profissional dos participantes ao final de 20 anos de acompanhamento. Ou seja, os melhores alunos não
foram os que alcançaram maior sucesso profissional.
Num outro estudo, realizado pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), mostrou que 90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola.
Exemplos práticos
Estes dados apresentados anteriormente são fáceis de serem comprovados na prática. Tomemos o exemplo hipotético de um profissional com grande competência técnica e qualificação acadêmica, mas que tenha baixa inteligência emocional. Este profissional pode possuir todas as habilidades técnicas necessárias ao desempenho das atividades de uma organização, no entanto sua inteligência emocional deficiente dificulta sua performance, pois sua atitude no dia a dia da empresa deixa a desejar.
Pessoas com baixa inteligência emocional têm dificuldade de relacionamento e comunicação interpessoal, não conseguem trabalhar em equipe de forma adequada, tem pouca motivação para realizar tarefas rotineiras, entre outros comportamentos fundamentais para a organização.
Comportamento Cão x Comportamento Gato
Para ilustrar melhor a situação vamos analisar dois comportamentos bem distintos: o comportamento do Cão e o comportamento do Gato, e em seguida compará-los com os comportamentos mais comuns dentro das organizações.
O Gato
Comecemos analisando o gato. Como todos os felinos, o gato é um animal habilidoso e inteligente. É um predador bastante eficaz, planeja seu ataque minuciosamente e tem grande capacidade de focar objetivos. No entanto, o gato é um animal acomodado. Sem atitude e sem disposição para o esforço, o gato é atraído pelo descanso, pelo conforto e, porque não dizer, pela preguiça.
Em geral o gato não se envolve com pessoas e sim com lugares. Ele adora ficar horas se “lambendo” e curtindo o conforto de um lugar agradável. Ele não ama necessariamente seu cliente, o dono, e sim a casa deste. Mas, ao contrário do cão, não é capaz de mover nenhum esforço para defender aquele lugar, caso seja ameaçado por algum intruso.
Se o dono do gato chega em casa tarde da noite, num dia chuvoso ou na hora em que ele está descansando, o gato é incapaz de levantar-se para ir receber seu dono. Mas, mesmo nas ocasiões em que recebe o dono, a atitude do gato não é de entusiasmo, mas apenas de observação, de preguiça, de manha.
O Cão
Já o comportamento do cão é completamente diferente do gato. Este animal não é tão habilidoso nem tão inteligente, mas o cão tem sempre uma atitude pró-ativa, de motivação e entusiasmo com a vida. Está sempre disposto a realizar tarefas, a sair com o dono a qualquer hora do dia ou da noite, na chuva ou sol, no frio ou no calor.
O cão recebe o seu dono com o mesmo entusiasmo todos os dias, independente do humor deste. Mesmo quando recebe uma repreensão do dono o cão não muda seu tratamento com ele. Ao contrario do gato, que se for repreendido pelo dono ou maltratado de qualquer forma afasta-se definitivamente da pessoa, o cão não guarda rancor ou raiva de seu dono. Em geral ele perdoa eventuais tratamentos inadequados.
O cão gosta mais do dono do que da casa do dono. Ele é capaz de dar sua vida para defender as pessoas da família e também arrisca a vida para defender a casa onde mora.
Profissional Cão x Profissional Gato
Baseado no que analisamos anteriormente fica claro que o profissional Cão, ou seja, aquele profissional com comportamento equivalente ao do cão dentro da organização é mais útil do que o profissional Gato. Numa equipe de vendas o profissional Cão é aquele que atende o cliente a qualquer hora do dia, mesmo quando o expediente já acabou. Este profissional trata bem o cliente independente da aparência, do humor ou do comportamento do freguês. Não mede esforços para causar uma boa impressão e quando alguém tenta denegrir a imagem da empresa, ele a
defende com toda a energia.
O profissional Cão é motivado, mesmo para as tarefas difíceis, tem um grande senso de dever e, em geral, coloca os objetivos da empresa acima de seus próprios interesses pessoais. Sua atitude é sempre positiva, seu entusiasmo é contagiante, sua motivação é impressionante.
Já o profissional Gato, é justamente o contrário. Coloca sempre seus objetivos pessoais em primeiro lugar. É acomodado, é preguiçoso e é incapaz de defender a organização em que trabalha. Este profissional tem grande sensibilidade à forma como é tratado pelo cliente ou por outros profissionais e leva tudo para o lado pessoal. Se for criticado, normalmente reage mal e cria uma magoa que dificilmente será superada.
Em geral as organizações deveriam ter um profissional Gato para cada dez profissionais Cão. O profissional Gato é importante, na medida em que tem grande habilidade e capacidade de planejamento e foco para alcançar objetivos. No entanto, o profissional Cão é muito mais útil, pois é ele quem irá fazer a máquina da empresa funcionar. Infelizmente os profissionais Gatos são a maioria dos profissionais nas organizações.
Que profissional é mais útil à organização?
Do ponto de vista de uma organização o profissional motivado, com alto índice de inteligência emocional, torna-se mais útil, pois suas deficiências técnicas poderão ser facilmente superadas. Sendo um profissional motivado, a competência técnica passa a ser apenas uma questão de tempo e disposição da empresa em investir na sua formação técnica. Já o profissional desmotivado e com baixa inteligência emocional, tem uma situação muito mais complexa e difícil de ser superada.
Muitas vezes sua competência comportamental inadequada é fruto de todo um contexto de vida, e a superação desta condição não é tão simples, necessitando de um acompanhamento psicológico e principalmente de uma mudança comportamental interior. Estas mudanças em geral geram grande resistência por parte do próprio profissional que tem dificuldade de assumir suas deficiências comportamentais, tornando este processo muito mais difícil de ser superado.
Portanto, podemos concluir que apesar das habilidades técnicas e a inteligência de um profissional serem importantes para as organizações, sem dúvida uma atitude motivadora e pró-ativa é
fundamental para o contexto organizacional. São as pessoas com iniciativa, motivadas e com grande energia pessoal que conseguem realizar as tarefas essenciais no dia a dia da empresa.
A Incompetência Das Lideranças
Postado em 23 de maio de 2009 • por Profª. Rita Alonso
Chego de viagem, após quase uma semana fora de casa, e encontro meu telefone inoperante - mudo, como se costuma dizer. Além da linha, o serviço de conexão à Internet por banda larga também está indisponível.
Ligo para o suporte da Telefônica (seria substituído por: operadora), maior operadora de telefonia fixa de São Paulo, e sou atendido por um “inovador sistema de reconhecimento de voz”, em verdade, uma invencionice irritante e pouco pragmática. Após alguns minutos consigo chegar ao “atendimento humano”, quando sou informado de que o reparo será efetuado “em até 48 horas”, como se este prazo fosse desprezível para quem tem na Internet um instrumento de trabalho.
Resignado, aguardo o informado. E nada. A partir daí, e ao longo de mais uma semana, o que se sucede é um conjunto de eventos lamentáveis. Um verdadeiro elogio à omissão, negligência, inépcia e incompetência. Outros três protocolos de atendimento são abertos. Um quarto chamado é feito à ouvidoria, um departamento com a suposta missão de atuar como uma corregedoria, mitigando as tantas falhas de atendimento processadas nos estágios anteriores.
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) também é acionada. Por duas vezes um técnico chega a comparecer em minha residência, porém abandona o local sem concluir o conserto ou prestar qualquer satisfação convincente. A solução que encontrei foi cancelar o serviço.
Este relato é apenas mais um em meio a esta selva de desatendimento que assola as organizações. Os produtos estão comoditizados, a tecnologia está acessível e os sistemas de gestão de assemelham. Mas as companhias continuam pecando naquele que é o único e sustentável diferencial competitivo: a qualidade do atendimento.
Conheço a Telefônica. É uma empresa que tinha tudo para ser admirada pelo trabalho realizado após a privatização da telefonia pública, democratizando o acesso à comunicação. Em apenas sete anos, o número de terminais fixos instalados dobrou e o índice de digitalização da rede atingiu a marca de 100%. Um novo pedido de ligação é cumprido em até cinco dias úteis, um grande avanço em relação aos tempos dos “planos de expansão”, quando aguardávamos 24 meses pelo direito de receber um tronco telefônico.
Entretanto, a empresa é reputada pelo seu fracasso no atendimento, liderando seguidamente o ranking de reclamações no Procon. Mas, ao contrário do que se poderia postular, o problema não está nos indivíduos que fazem o primeiro atendimento, profissionais de telemarketing, em geral, mal remunerados, carentes de preparo, que trabalham sob extrema pressão e em condições laborais estressantes. Falam seguindo um script padronizado, usam do famoso gerundismo para se comunicar, anotam as ocorrências em um sistema informatizado e, sobretudo, raramente gostam do trabalho que exercem. A partir daí, o que temos é uma legião de coordenadores, supervisores e gerentes que, em sua maioria, escondem-se covardemente atrás destes atendentes, negando-se a falar com os clientes mesmo quando solicitados.
De que adiantam palestras, cursos e treinamentos de capacitação e desenvolvimento gerencial quando as lideranças não se mostram dignas de respeito? A lição básica consiste em liderar pelo exemplo, mas o que vemos é a falta de bom senso, profissionalismo e ética.
O pior é constatar que algumas decisões são meramente atuariais. Investir em infraestrutura para evitar problemas sistêmicos e ampliar o quadro de funcionários para agilizar o atendimento são expedientes mais custosos do que lidar com clientes descontentes, em especial quando são poucos os que levam suas reclamações às vias de fato.
É por isso que finalizo convidando você, leitor, a telefonar periodicamente para sua própria empresa ou departamento sob sua responsabilidade para checar a qualidade do atendimento. Disfarce a voz, assuma o papel de consumidor e simule um problema que precisa ser resolvido. Observe não apenas como age sua recepcionista, mas em especial como atuam as lideranças para a solução do caso. Talvez você se surpreenda. E negativamente.
Tom Coelho
--
Prof. Rita Alonso (RJ)
Aprenda a montar seu currículo...
Dicas de como se comportar na entrevista de emprego...
material de RH e mensagens motivacionais no meu site:
www.ritaalonso.com.br
Chego de viagem, após quase uma semana fora de casa, e encontro meu telefone inoperante - mudo, como se costuma dizer. Além da linha, o serviço de conexão à Internet por banda larga também está indisponível.
Ligo para o suporte da Telefônica (seria substituído por: operadora), maior operadora de telefonia fixa de São Paulo, e sou atendido por um “inovador sistema de reconhecimento de voz”, em verdade, uma invencionice irritante e pouco pragmática. Após alguns minutos consigo chegar ao “atendimento humano”, quando sou informado de que o reparo será efetuado “em até 48 horas”, como se este prazo fosse desprezível para quem tem na Internet um instrumento de trabalho.
Resignado, aguardo o informado. E nada. A partir daí, e ao longo de mais uma semana, o que se sucede é um conjunto de eventos lamentáveis. Um verdadeiro elogio à omissão, negligência, inépcia e incompetência. Outros três protocolos de atendimento são abertos. Um quarto chamado é feito à ouvidoria, um departamento com a suposta missão de atuar como uma corregedoria, mitigando as tantas falhas de atendimento processadas nos estágios anteriores.
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) também é acionada. Por duas vezes um técnico chega a comparecer em minha residência, porém abandona o local sem concluir o conserto ou prestar qualquer satisfação convincente. A solução que encontrei foi cancelar o serviço.
Este relato é apenas mais um em meio a esta selva de desatendimento que assola as organizações. Os produtos estão comoditizados, a tecnologia está acessível e os sistemas de gestão de assemelham. Mas as companhias continuam pecando naquele que é o único e sustentável diferencial competitivo: a qualidade do atendimento.
Conheço a Telefônica. É uma empresa que tinha tudo para ser admirada pelo trabalho realizado após a privatização da telefonia pública, democratizando o acesso à comunicação. Em apenas sete anos, o número de terminais fixos instalados dobrou e o índice de digitalização da rede atingiu a marca de 100%. Um novo pedido de ligação é cumprido em até cinco dias úteis, um grande avanço em relação aos tempos dos “planos de expansão”, quando aguardávamos 24 meses pelo direito de receber um tronco telefônico.
Entretanto, a empresa é reputada pelo seu fracasso no atendimento, liderando seguidamente o ranking de reclamações no Procon. Mas, ao contrário do que se poderia postular, o problema não está nos indivíduos que fazem o primeiro atendimento, profissionais de telemarketing, em geral, mal remunerados, carentes de preparo, que trabalham sob extrema pressão e em condições laborais estressantes. Falam seguindo um script padronizado, usam do famoso gerundismo para se comunicar, anotam as ocorrências em um sistema informatizado e, sobretudo, raramente gostam do trabalho que exercem. A partir daí, o que temos é uma legião de coordenadores, supervisores e gerentes que, em sua maioria, escondem-se covardemente atrás destes atendentes, negando-se a falar com os clientes mesmo quando solicitados.
De que adiantam palestras, cursos e treinamentos de capacitação e desenvolvimento gerencial quando as lideranças não se mostram dignas de respeito? A lição básica consiste em liderar pelo exemplo, mas o que vemos é a falta de bom senso, profissionalismo e ética.
O pior é constatar que algumas decisões são meramente atuariais. Investir em infraestrutura para evitar problemas sistêmicos e ampliar o quadro de funcionários para agilizar o atendimento são expedientes mais custosos do que lidar com clientes descontentes, em especial quando são poucos os que levam suas reclamações às vias de fato.
É por isso que finalizo convidando você, leitor, a telefonar periodicamente para sua própria empresa ou departamento sob sua responsabilidade para checar a qualidade do atendimento. Disfarce a voz, assuma o papel de consumidor e simule um problema que precisa ser resolvido. Observe não apenas como age sua recepcionista, mas em especial como atuam as lideranças para a solução do caso. Talvez você se surpreenda. E negativamente.
Tom Coelho
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Prof. Rita Alonso (RJ)
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