Postado em 23 de maio de 2009 • por Profª. Rita Alonso
Chego de viagem, após quase uma semana fora de casa, e encontro meu telefone inoperante - mudo, como se costuma dizer. Além da linha, o serviço de conexão à Internet por banda larga também está indisponível.
Ligo para o suporte da Telefônica (seria substituído por: operadora), maior operadora de telefonia fixa de São Paulo, e sou atendido por um “inovador sistema de reconhecimento de voz”, em verdade, uma invencionice irritante e pouco pragmática. Após alguns minutos consigo chegar ao “atendimento humano”, quando sou informado de que o reparo será efetuado “em até 48 horas”, como se este prazo fosse desprezível para quem tem na Internet um instrumento de trabalho.
Resignado, aguardo o informado. E nada. A partir daí, e ao longo de mais uma semana, o que se sucede é um conjunto de eventos lamentáveis. Um verdadeiro elogio à omissão, negligência, inépcia e incompetência. Outros três protocolos de atendimento são abertos. Um quarto chamado é feito à ouvidoria, um departamento com a suposta missão de atuar como uma corregedoria, mitigando as tantas falhas de atendimento processadas nos estágios anteriores.
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) também é acionada. Por duas vezes um técnico chega a comparecer em minha residência, porém abandona o local sem concluir o conserto ou prestar qualquer satisfação convincente. A solução que encontrei foi cancelar o serviço.
Este relato é apenas mais um em meio a esta selva de desatendimento que assola as organizações. Os produtos estão comoditizados, a tecnologia está acessível e os sistemas de gestão de assemelham. Mas as companhias continuam pecando naquele que é o único e sustentável diferencial competitivo: a qualidade do atendimento.
Conheço a Telefônica. É uma empresa que tinha tudo para ser admirada pelo trabalho realizado após a privatização da telefonia pública, democratizando o acesso à comunicação. Em apenas sete anos, o número de terminais fixos instalados dobrou e o índice de digitalização da rede atingiu a marca de 100%. Um novo pedido de ligação é cumprido em até cinco dias úteis, um grande avanço em relação aos tempos dos “planos de expansão”, quando aguardávamos 24 meses pelo direito de receber um tronco telefônico.
Entretanto, a empresa é reputada pelo seu fracasso no atendimento, liderando seguidamente o ranking de reclamações no Procon. Mas, ao contrário do que se poderia postular, o problema não está nos indivíduos que fazem o primeiro atendimento, profissionais de telemarketing, em geral, mal remunerados, carentes de preparo, que trabalham sob extrema pressão e em condições laborais estressantes. Falam seguindo um script padronizado, usam do famoso gerundismo para se comunicar, anotam as ocorrências em um sistema informatizado e, sobretudo, raramente gostam do trabalho que exercem. A partir daí, o que temos é uma legião de coordenadores, supervisores e gerentes que, em sua maioria, escondem-se covardemente atrás destes atendentes, negando-se a falar com os clientes mesmo quando solicitados.
De que adiantam palestras, cursos e treinamentos de capacitação e desenvolvimento gerencial quando as lideranças não se mostram dignas de respeito? A lição básica consiste em liderar pelo exemplo, mas o que vemos é a falta de bom senso, profissionalismo e ética.
O pior é constatar que algumas decisões são meramente atuariais. Investir em infraestrutura para evitar problemas sistêmicos e ampliar o quadro de funcionários para agilizar o atendimento são expedientes mais custosos do que lidar com clientes descontentes, em especial quando são poucos os que levam suas reclamações às vias de fato.
É por isso que finalizo convidando você, leitor, a telefonar periodicamente para sua própria empresa ou departamento sob sua responsabilidade para checar a qualidade do atendimento. Disfarce a voz, assuma o papel de consumidor e simule um problema que precisa ser resolvido. Observe não apenas como age sua recepcionista, mas em especial como atuam as lideranças para a solução do caso. Talvez você se surpreenda. E negativamente.
Tom Coelho
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Prof. Rita Alonso (RJ)
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material de RH e mensagens motivacionais no meu site:
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segunda-feira, 27 de julho de 2009
O E-MAIL DO ANO..
Você tem o hábito de elogiar as pessoas?
Você já elogiou alguém hoje? Você gosta de ser elogiado?
Segundo renomados terapeutas que trabalham com famílias, divulgaram uma recente pesquisa onde nota-se que os membros das famílias brasileiras estão cada vez mais frios: não existe mais carinho, não valorizam mais as qualidades, só se ouvem críticas. As pessoas estão cada vez mais intolerantes e se desgastam valorizando os defeitos dos outros. Por isso, os relacionamentos de hoje não duram. A ausência de elogio está cada vez mais presente nas famílias de média e alta renda. Não vemos mais homens elogiando suas mulheres ou vice-versa, não vemos chefes elogiando o trabalho de seus subordinados, não vemos mais pais e filhos se elogiando; amigos, etc. Só vemos pessoas fúteis valorizando artistas, cantores, pessoas que usam a imagem para ganhar dinheiro e que, por conseqüência são pessoas que tem a obrigação de cuidar do corpo, do rosto. Essa ausência de elogio tem afetado muito as famílias. A falta de diálogo em seus lares, o excesso de orgulho impede que as pessoas digam o que sentem e levam essa carência para dentro dos consultórios. Acabam com seus casamentos. Acabam procurando em outras pessoas o que não conseguem dentro de casa.
Vamos começar a valorizar nossas famílias, amigos, alunos, subordinados. Vamos elogiar o bom profissional, a boa atitude, a ética, a beleza de nossos parceiros ou nossas parceiras, o comportamento de nossos filhos. Vamos observar o que as pessoas gostam. O bom profissional gosta de ser reconhecido, o bom filho gosta de ser reconhecido, o bom pai ou a boa mãe gostam de ser reconhecidos, o bom amigo, a boa dona de casa, a mulher que se cuida, o homem que se cuida, enfim vivemos numa sociedade em que um precisa do outro; é impossível um homem viver sozinho, e os elogios são a motivação na vida de qualquer pessoa. Quantas pessoas você poderá fazer feliz hoje elogiando de alguma forma? Neste dia, preste mais atenção nas pessoas, descubra suas qualidades e faça exercícios de elogio. Todo mundo tem algo de bom ou sabe fazer boas coisas, só não percebe isso quem está sempre buscando falhas, defeitos nos outros. Com elogio você vai ver como as pessoas crescem e ficam mais felizes, mais radiantes e você pode contribuir com tudo isso. Pense nisso e bom dia.
Compartilhe está mensagem com seus amigos.
Nestor de Almeida é graduado em Propaganda e Marketing, Administrador de Empresas, membro da Academia dos palestrantes, Coaching, Palestrante com vasta experiência na arte de motivar e orientar pessoas, orientador individual e em grupo, instrutor de treinamentos de vendas e relacionamentos, autor do livro DE MENINO DE RUA A EXECUTIVO (a venda nas melhores livrarias e também no site do autor) e vários artigos publicados. Contatos: (11) 5523-9479 e 8489-0002 e-mail: almeida4891@terra.com.br site: www.almeida1vencedor.com
Você já elogiou alguém hoje? Você gosta de ser elogiado?
Segundo renomados terapeutas que trabalham com famílias, divulgaram uma recente pesquisa onde nota-se que os membros das famílias brasileiras estão cada vez mais frios: não existe mais carinho, não valorizam mais as qualidades, só se ouvem críticas. As pessoas estão cada vez mais intolerantes e se desgastam valorizando os defeitos dos outros. Por isso, os relacionamentos de hoje não duram. A ausência de elogio está cada vez mais presente nas famílias de média e alta renda. Não vemos mais homens elogiando suas mulheres ou vice-versa, não vemos chefes elogiando o trabalho de seus subordinados, não vemos mais pais e filhos se elogiando; amigos, etc. Só vemos pessoas fúteis valorizando artistas, cantores, pessoas que usam a imagem para ganhar dinheiro e que, por conseqüência são pessoas que tem a obrigação de cuidar do corpo, do rosto. Essa ausência de elogio tem afetado muito as famílias. A falta de diálogo em seus lares, o excesso de orgulho impede que as pessoas digam o que sentem e levam essa carência para dentro dos consultórios. Acabam com seus casamentos. Acabam procurando em outras pessoas o que não conseguem dentro de casa.
Vamos começar a valorizar nossas famílias, amigos, alunos, subordinados. Vamos elogiar o bom profissional, a boa atitude, a ética, a beleza de nossos parceiros ou nossas parceiras, o comportamento de nossos filhos. Vamos observar o que as pessoas gostam. O bom profissional gosta de ser reconhecido, o bom filho gosta de ser reconhecido, o bom pai ou a boa mãe gostam de ser reconhecidos, o bom amigo, a boa dona de casa, a mulher que se cuida, o homem que se cuida, enfim vivemos numa sociedade em que um precisa do outro; é impossível um homem viver sozinho, e os elogios são a motivação na vida de qualquer pessoa. Quantas pessoas você poderá fazer feliz hoje elogiando de alguma forma? Neste dia, preste mais atenção nas pessoas, descubra suas qualidades e faça exercícios de elogio. Todo mundo tem algo de bom ou sabe fazer boas coisas, só não percebe isso quem está sempre buscando falhas, defeitos nos outros. Com elogio você vai ver como as pessoas crescem e ficam mais felizes, mais radiantes e você pode contribuir com tudo isso. Pense nisso e bom dia.
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Nestor de Almeida é graduado em Propaganda e Marketing, Administrador de Empresas, membro da Academia dos palestrantes, Coaching, Palestrante com vasta experiência na arte de motivar e orientar pessoas, orientador individual e em grupo, instrutor de treinamentos de vendas e relacionamentos, autor do livro DE MENINO DE RUA A EXECUTIVO (a venda nas melhores livrarias e também no site do autor) e vários artigos publicados. Contatos: (11) 5523-9479 e 8489-0002 e-mail: almeida4891@terra.com.br site: www.almeida1vencedor.com
Pela Escotilha - Liderança
Alguns, céticos, dizem que líderes já nascem prontos: ninguém se torna um líder! Afirmam com convicção. Minha experiência em treinamentos de liderança, mostra que são muito poucos aqueles que são líderes natos, mas mostra também que é possível formá-los através de um programa estruturado.
Não costumo definir líderes como aqueles que têm seguidores, mas sim os que produzem uma mudança em sua área de atuação, geralmente para melhor.
Pela escotilha observo que toda e qualquer característica de liderança passa pela excelência pessoal, com forte ênfase na ética, nas relações interpessoais e principalmente na compreensão da força existente na diversidade entre as pessoas. O aprendiz de líder precisa ser treinado para enxergar mais longe, porém olhando com respeito àqueles que estão mais perto.
Quando mentoreio um grupo de profissionais que se prepara para a liderança, costumo dar especial atenção para a excelência nas atitudes, que devem ser de:
• Espírito empreendedor
• Proatividade frente as circunstancias,
• Mente aberta diante do novo e das mudanças,
• Sabedoria diante do poder
• Disponibilidade para servir.
• Integridade
• Comprometimento com a Equipe e com a Organização
Para mim, qualquer liderança sem este conjunto de atitudes nada mais é que chefia: um cargo burocrático, porém sem comprometimento com a empresa ou com o seu tempo, mesmo que o detentor deste cargo tenha o título de Líder disto ou daquilo.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.
Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento
Não costumo definir líderes como aqueles que têm seguidores, mas sim os que produzem uma mudança em sua área de atuação, geralmente para melhor.
Pela escotilha observo que toda e qualquer característica de liderança passa pela excelência pessoal, com forte ênfase na ética, nas relações interpessoais e principalmente na compreensão da força existente na diversidade entre as pessoas. O aprendiz de líder precisa ser treinado para enxergar mais longe, porém olhando com respeito àqueles que estão mais perto.
Quando mentoreio um grupo de profissionais que se prepara para a liderança, costumo dar especial atenção para a excelência nas atitudes, que devem ser de:
• Espírito empreendedor
• Proatividade frente as circunstancias,
• Mente aberta diante do novo e das mudanças,
• Sabedoria diante do poder
• Disponibilidade para servir.
• Integridade
• Comprometimento com a Equipe e com a Organização
Para mim, qualquer liderança sem este conjunto de atitudes nada mais é que chefia: um cargo burocrático, porém sem comprometimento com a empresa ou com o seu tempo, mesmo que o detentor deste cargo tenha o título de Líder disto ou daquilo.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.
Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento
Pela Escotilha - Lider Servidor
Hoje o mar está calmo e estou refletindo se a maioria das empresas está preparada para ter Lideres Servidores.
Certamente a resposta a esta pergunta é um grande e sonoro NÃO!
Neste momento de transição muitas empresas ainda não decidiram qual rumo tomar, ora pendem para uma administração mais espiritualizada, ora para a tradicional busca pelos resultados imediatos.
Aquelas que progressivamente implantaram uma administração mais espiritualizada, com ênfase na qualidade operacional, social e ambiental de sua força humana já estão colhendo os primeiros resultados e os líderes servidores as consideram como best place to work em seus setores.
Outras ainda estão atadas ao velho paradigma, com receio de enveredar pelos caminhos mais espiritualizados temendo perder o controle sobre seus servidores. Adotam uma estrutura funcional anacrônica, pois confundem administração espiritualizada com religiosidade no trabalho, comportamento este, muitas vezes, devido a alguns “profetas administrativos”, consultores ou palestrantes, que levavam departamentos inteiros para o campo a fim de que abraçassem as árvores e “conversassem” com a natureza com o objetivo de implantar sua religiosidade pessoal nos diversos grupos.
A verdade é que as empresas temem utilizar este novo paradigma pela simples falta de conhecimento no assunto e influenciadas por antigas experiências desastrosas.
A cultura da Inteligência Espiritual não é algo que possa ser implantada por simples programas de treinamento ou palestras motivacionais, mas sim por mudança de postura e atitude dos que são responsáveis pela condução da força humana. É um trabalho que exige muita reflexão e informação, mas com resultados significativos para a organização e para a sociedade.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.
Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento
Certamente a resposta a esta pergunta é um grande e sonoro NÃO!
Neste momento de transição muitas empresas ainda não decidiram qual rumo tomar, ora pendem para uma administração mais espiritualizada, ora para a tradicional busca pelos resultados imediatos.
Aquelas que progressivamente implantaram uma administração mais espiritualizada, com ênfase na qualidade operacional, social e ambiental de sua força humana já estão colhendo os primeiros resultados e os líderes servidores as consideram como best place to work em seus setores.
Outras ainda estão atadas ao velho paradigma, com receio de enveredar pelos caminhos mais espiritualizados temendo perder o controle sobre seus servidores. Adotam uma estrutura funcional anacrônica, pois confundem administração espiritualizada com religiosidade no trabalho, comportamento este, muitas vezes, devido a alguns “profetas administrativos”, consultores ou palestrantes, que levavam departamentos inteiros para o campo a fim de que abraçassem as árvores e “conversassem” com a natureza com o objetivo de implantar sua religiosidade pessoal nos diversos grupos.
A verdade é que as empresas temem utilizar este novo paradigma pela simples falta de conhecimento no assunto e influenciadas por antigas experiências desastrosas.
A cultura da Inteligência Espiritual não é algo que possa ser implantada por simples programas de treinamento ou palestras motivacionais, mas sim por mudança de postura e atitude dos que são responsáveis pela condução da força humana. É um trabalho que exige muita reflexão e informação, mas com resultados significativos para a organização e para a sociedade.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.
Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento
Plano de saúde deve ser mantido durante suspensão do contrato de trabalho
04/05/2009 - Plano de saúde deve ser mantido durante suspensão do contrato de trabalho (Notícias TRT 3ª Região)
Com base no princípio da dignidade humana, na função social da empresa e no direito fundamental à saúde, a 1ª Turma do TRT-MG reconheceu a um empregado, temporariamente incapacitado para o trabalho em decorrência de doença profissional equiparada a acidente do trabalho, o direito ao restabelecimento do seu plano de saúde, nos mesmos moldes de quando se encontrava na ativa.
Ao reverter a sentença que havia negado o pedido, a desembargadora Maria Laura Franco Lima de Faria esclareceu que o artigo 476, da CLT, prevê a suspensão do contrato de trabalho em razão de afastamento previdenciário, o que tem como consequência a sustação das obrigações contratuais de ambas as partes. Porém, a própria CLT atenuou esse efeito em alguns casos, como na hipótese de acidente de trabalho, em que se computa o tempo de serviço do período de afastamento, inclusive com obrigação de depositar o FGTS.
De acordo com a relatora, o legislador de 1943 não tinha noção dos vários contratos acessórios que surgiram nas últimas décadas, especialmente os relacionados aos benefícios assistenciais concedidos pelo empregador, atento ao princípio constitucional da função social da propriedade. Nesse contexto, não há regra própria quanto à manutenção do plano de saúde no período de suspensão contratual. Mas deve ser levado em conta que o benefício existe, exatamente, para ser utilizado durante a presença da enfermidade. Principalmente, no caso de doença ocupacional, quando o ônus da empresa deve ser maior.
Dessa forma, nos termos do artigo 8º, da CLT, é necessário utilizar a fonte supletiva das relações de consumo, no caso, a Lei 9.656/98. O artigo 30 da chamada Lei dos Planos de Saúde estabelece que o empregado dispensado sem justa causa tem direito de manter, pelo período mínimo de seis meses e máximo de vinte e quatro, o benefício da assistência médica, desde que passe a custeá-la. E o artigo 31 dispõe que o empregado aposentado, desde que tenha contribuído pelo prazo mínimo de dez anos, pode optar por manter o plano de saúde, arcando com os respectivos custos.
Portanto, a conclusão da Turma foi de que, se o empregado dispensado e o aposentado podem manter o plano de saúde, com mais razão o que se encontra com o contrato suspenso, que sequer deixou de ser empregado. Dando provimento ao recurso do reclamante, a Turma concedeu a ele a tutela antecipada, determinando o imediato restabelecimento do plano de saúde, sob pena de multa diária no valor de R$100,00. (RO nº 00747-2008-027-03-00-6)
Com base no princípio da dignidade humana, na função social da empresa e no direito fundamental à saúde, a 1ª Turma do TRT-MG reconheceu a um empregado, temporariamente incapacitado para o trabalho em decorrência de doença profissional equiparada a acidente do trabalho, o direito ao restabelecimento do seu plano de saúde, nos mesmos moldes de quando se encontrava na ativa.
Ao reverter a sentença que havia negado o pedido, a desembargadora Maria Laura Franco Lima de Faria esclareceu que o artigo 476, da CLT, prevê a suspensão do contrato de trabalho em razão de afastamento previdenciário, o que tem como consequência a sustação das obrigações contratuais de ambas as partes. Porém, a própria CLT atenuou esse efeito em alguns casos, como na hipótese de acidente de trabalho, em que se computa o tempo de serviço do período de afastamento, inclusive com obrigação de depositar o FGTS.
De acordo com a relatora, o legislador de 1943 não tinha noção dos vários contratos acessórios que surgiram nas últimas décadas, especialmente os relacionados aos benefícios assistenciais concedidos pelo empregador, atento ao princípio constitucional da função social da propriedade. Nesse contexto, não há regra própria quanto à manutenção do plano de saúde no período de suspensão contratual. Mas deve ser levado em conta que o benefício existe, exatamente, para ser utilizado durante a presença da enfermidade. Principalmente, no caso de doença ocupacional, quando o ônus da empresa deve ser maior.
Dessa forma, nos termos do artigo 8º, da CLT, é necessário utilizar a fonte supletiva das relações de consumo, no caso, a Lei 9.656/98. O artigo 30 da chamada Lei dos Planos de Saúde estabelece que o empregado dispensado sem justa causa tem direito de manter, pelo período mínimo de seis meses e máximo de vinte e quatro, o benefício da assistência médica, desde que passe a custeá-la. E o artigo 31 dispõe que o empregado aposentado, desde que tenha contribuído pelo prazo mínimo de dez anos, pode optar por manter o plano de saúde, arcando com os respectivos custos.
Portanto, a conclusão da Turma foi de que, se o empregado dispensado e o aposentado podem manter o plano de saúde, com mais razão o que se encontra com o contrato suspenso, que sequer deixou de ser empregado. Dando provimento ao recurso do reclamante, a Turma concedeu a ele a tutela antecipada, determinando o imediato restabelecimento do plano de saúde, sob pena de multa diária no valor de R$100,00. (RO nº 00747-2008-027-03-00-6)
Tribunal Superior do Trabalho condena banco em R$ 1,3 milhão por assédio : Decisão é primeira sobre preconceito por orientação sexual.
Tribunal Superior do Trabalho condena banco em R$ 1,3 milhão por assédio : Decisão é primeira sobre preconceito por orientação sexual.
Fonte: Valor Econômico, por Luiza de Carvalho
Ao adentrar a agência do Bradesco situada na Avenida Antônio Carlos Magalhães, uma das principais da cidade de Salvador, o gerente Antônio Ferreira dos Santos, que completava 20 anos de carreira no banco em 2004, foi surpreendido por uma carta: "O senhor está demitido por justa causa por motivo de desídia, indisciplina e ato de improbidade".
Indignado, recorreu à Justiça trabalhista, o que culminou na maior indenização trabalhista envolvendo uma vítima de assédio moral já concedida pela Justiça brasileira que se tenha conhecimento e na primeira condenação do Tribunal Superior do Trabalho (TST) por uma demissão imotivada envolvendo preconceito por conta da orientação sexual do trabalhador.
Os ministros da segunda turma do tribunal garantiram a Santos uma indenização de R$ 1,3 milhão - até agora, a maior indenização por assédio moral que se tem notícia no país foi de R$ 1 milhão, contra a Ambev, mas em uma ação civil pública em benefício de vários trabalhadores que foi resolvida por meio de um acordo com a procuradoria do trabalho nas instâncias inferiores e, portanto, não chegou ao TST.
Na Justiça do trabalho, o assédio moral é caracterizado por atos repetidos de violência moral e tortura psíquica e da intenção de degradar as condições de trabalho do empregado. Os motivos vão desde a pressão pelo cumprimento de metas, especialmente na área de vendas, até humilhações constantes pela opção política do empregado ou por ser portador do vírus HIV, por exemplo.
Geralmente, os valores das indenizações em processos individuais variam entre R$ 10 mil e R$ 30 mil, majorados conforme o tempo do contrato de trabalho em questão. No caso julgado agora pelo TST, o gerente do banco começou sua carreira no Baneb, incorporado em 1999 pelo Bradesco, e estava na instituição há 20 anos.
Segundo ele, o assédio moral ocorreu durante os últimos cinco anos de trabalho na agência, até 2004, ano em que a ação foi ajuizada. "Foram os piores anos da minha vida", diz Santos.
O gerente relatou à 24ª Vara do Trabalho de Salvador diversos episódios de preconceito sofridos por conta da atitude de um diretor regional do Bradesco que, segundo ele, frequentemente o expunha a constrangimentos públicos – por exemplo, sugerindo que ele utilizasse o banheiro feminino da agência ou dizendo, em público, que o banco "não era lugar de veado".
Após ouvir três testemunhas, a primeira instância considerou que foi colocado em prática um ato típico de inquisição, que a história já conhece e abomina, e que a empresa deveria arcar com as consequências disso.
Caracterizado o assédio, foi fixada uma indenização de R$ 916 mil por danos morais e materiais - esse último, por conta da alegação do trabalhador sobre a dificuldade de empregar-se novamente no mercado de trabalho após a justa causa por improbidade administrativa. "A justa causa foi uma forma de camuflar o preconceito", diz o advogado Bruno Galiano, do escritório Cedraz & Tourinho Dantas, que defende o trabalhador.
O Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 5ª Região, na Bahia, concluiu que a demissão foi discriminatória, mas reduziu o valor da indenização para R$ 200 mil.
A disputa chegou ao TST em 2006, cabendo aos ministros decidir se a aplicação da Lei nº 9.029, de 1995, que quantifica o valor das indenizações em razão de demissões arbitrárias, poderia ser utilizada no caso. Isso porque a lei prevê indenização no caso de preconceito por "sexo", palavra que até então só havia sido usada em casos de discriminação de mulheres no trabalho.
Para o ministro Renato de Lacerda Paiva, que acompanhou o voto do ministro relator José Simpliciano Fontes de Faria Fernandes, a lei não é taxativa, mas meramente indicativa, e não surgiu com a intenção de limitar os motivos da discriminação. Segundo Paiva, outros motivos, como o preconceito por antecedentes criminais, falta de boa aparência e opção política não estão
nas normas e não deixam de ser discriminação.
Os ministros consideraram ainda determinações das convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e princípios constitucionais de igualdade e dignidade.
A possibilidade de uso da Lei nº 9.029 majorou a indenização. Isso porque a norma oferece duas opções ao trabalhador demitido por discriminação: a reintegração no cargo ou a condenação da empresa ao pagamento do dobro de seu salário desde o ajuizamento da ação até o trânsito em julgado da sentença, com correção monetária.
No caso de Santos, que recebia em torno de R$ 5 mil, a quantia total da indenização por danos somada à condenação pela Lei nº 9.029 já alcança R$ 1,3 milhão - como cabe recurso ao próprio TST e ao Supremo Tribunal Federal (STF), a quantia pode aumentar caso o banco não consiga reverter a decisão.
O ministro do TST Vantuil Abdala divergiu do voto apenas nesse quesito, por considerar que, pela morosidade da Justiça, não seria razoável calcular a indenização pelo tempo de tramitação do processo. Procurado pelo Valor, o Bradesco informou que não comenta assuntos sub judice.
Fonte: Valor Econômico, por Luiza de Carvalho
Ao adentrar a agência do Bradesco situada na Avenida Antônio Carlos Magalhães, uma das principais da cidade de Salvador, o gerente Antônio Ferreira dos Santos, que completava 20 anos de carreira no banco em 2004, foi surpreendido por uma carta: "O senhor está demitido por justa causa por motivo de desídia, indisciplina e ato de improbidade".
Indignado, recorreu à Justiça trabalhista, o que culminou na maior indenização trabalhista envolvendo uma vítima de assédio moral já concedida pela Justiça brasileira que se tenha conhecimento e na primeira condenação do Tribunal Superior do Trabalho (TST) por uma demissão imotivada envolvendo preconceito por conta da orientação sexual do trabalhador.
Os ministros da segunda turma do tribunal garantiram a Santos uma indenização de R$ 1,3 milhão - até agora, a maior indenização por assédio moral que se tem notícia no país foi de R$ 1 milhão, contra a Ambev, mas em uma ação civil pública em benefício de vários trabalhadores que foi resolvida por meio de um acordo com a procuradoria do trabalho nas instâncias inferiores e, portanto, não chegou ao TST.
Na Justiça do trabalho, o assédio moral é caracterizado por atos repetidos de violência moral e tortura psíquica e da intenção de degradar as condições de trabalho do empregado. Os motivos vão desde a pressão pelo cumprimento de metas, especialmente na área de vendas, até humilhações constantes pela opção política do empregado ou por ser portador do vírus HIV, por exemplo.
Geralmente, os valores das indenizações em processos individuais variam entre R$ 10 mil e R$ 30 mil, majorados conforme o tempo do contrato de trabalho em questão. No caso julgado agora pelo TST, o gerente do banco começou sua carreira no Baneb, incorporado em 1999 pelo Bradesco, e estava na instituição há 20 anos.
Segundo ele, o assédio moral ocorreu durante os últimos cinco anos de trabalho na agência, até 2004, ano em que a ação foi ajuizada. "Foram os piores anos da minha vida", diz Santos.
O gerente relatou à 24ª Vara do Trabalho de Salvador diversos episódios de preconceito sofridos por conta da atitude de um diretor regional do Bradesco que, segundo ele, frequentemente o expunha a constrangimentos públicos – por exemplo, sugerindo que ele utilizasse o banheiro feminino da agência ou dizendo, em público, que o banco "não era lugar de veado".
Após ouvir três testemunhas, a primeira instância considerou que foi colocado em prática um ato típico de inquisição, que a história já conhece e abomina, e que a empresa deveria arcar com as consequências disso.
Caracterizado o assédio, foi fixada uma indenização de R$ 916 mil por danos morais e materiais - esse último, por conta da alegação do trabalhador sobre a dificuldade de empregar-se novamente no mercado de trabalho após a justa causa por improbidade administrativa. "A justa causa foi uma forma de camuflar o preconceito", diz o advogado Bruno Galiano, do escritório Cedraz & Tourinho Dantas, que defende o trabalhador.
O Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 5ª Região, na Bahia, concluiu que a demissão foi discriminatória, mas reduziu o valor da indenização para R$ 200 mil.
A disputa chegou ao TST em 2006, cabendo aos ministros decidir se a aplicação da Lei nº 9.029, de 1995, que quantifica o valor das indenizações em razão de demissões arbitrárias, poderia ser utilizada no caso. Isso porque a lei prevê indenização no caso de preconceito por "sexo", palavra que até então só havia sido usada em casos de discriminação de mulheres no trabalho.
Para o ministro Renato de Lacerda Paiva, que acompanhou o voto do ministro relator José Simpliciano Fontes de Faria Fernandes, a lei não é taxativa, mas meramente indicativa, e não surgiu com a intenção de limitar os motivos da discriminação. Segundo Paiva, outros motivos, como o preconceito por antecedentes criminais, falta de boa aparência e opção política não estão
nas normas e não deixam de ser discriminação.
Os ministros consideraram ainda determinações das convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e princípios constitucionais de igualdade e dignidade.
A possibilidade de uso da Lei nº 9.029 majorou a indenização. Isso porque a norma oferece duas opções ao trabalhador demitido por discriminação: a reintegração no cargo ou a condenação da empresa ao pagamento do dobro de seu salário desde o ajuizamento da ação até o trânsito em julgado da sentença, com correção monetária.
No caso de Santos, que recebia em torno de R$ 5 mil, a quantia total da indenização por danos somada à condenação pela Lei nº 9.029 já alcança R$ 1,3 milhão - como cabe recurso ao próprio TST e ao Supremo Tribunal Federal (STF), a quantia pode aumentar caso o banco não consiga reverter a decisão.
O ministro do TST Vantuil Abdala divergiu do voto apenas nesse quesito, por considerar que, pela morosidade da Justiça, não seria razoável calcular a indenização pelo tempo de tramitação do processo. Procurado pelo Valor, o Bradesco informou que não comenta assuntos sub judice.
sábado, 25 de julho de 2009
Indicadores de Recursos Humanos
Indicadores e índices para monitorar os custos de pessoal e análise da produtividade dos recursos humanos
1 - Folha de Pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida
Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de tempo da análise precisa ser longo o suficiente para se detectar tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias nos custos de pessoal.
2 - Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários
É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida e monitorada ao longo do tempo. O índice pode ser expresso como um valor de receita por funcionário. É um número fácil de ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar causas de melhora ou piora no desempenho humano.
3 - Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários
É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas variações de um período para outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variações, desde ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem justificação.
4 - Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades produzidas
É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço. Suas variações podem refletir desde melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.
5 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal
É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-over”, de um período para outro. Seve como um alerta para uma análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de Treinamento ou de Remuneração.
6 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à Receita Bruta ou Líquida
É uma outra forma de se analisar as alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do período.
7 - Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida
Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em relação à manutenção da competência de seus profissionais.
8 - Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal
É outra forma de se analisar se a empresa está mantendo um política adequada de treinamento.
9 - Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por funcionário
Este é outro indicador que também pode ser comparado com padrões de mercado, dentro da atividade da empresa.
Como utilizar esses indicadores e índices?
Comparando os índices do período atual com os índices de períodos anteriores.
Quando disponíveis, esta comparação pode ser feita com os números de outras empresas ou do setor de atividade.
Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos humanos, tais como:
• Administração de cargos e salários
• Políticas de recrutamento e seleção
• Programas de treinamento e desenvolvimento
Presidentes e Diretores geralmente gostam de ver a evolução desses índices.
1 - Folha de Pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida
Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de tempo da análise precisa ser longo o suficiente para se detectar tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias nos custos de pessoal.
2 - Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários
É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida e monitorada ao longo do tempo. O índice pode ser expresso como um valor de receita por funcionário. É um número fácil de ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar causas de melhora ou piora no desempenho humano.
3 - Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários
É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas variações de um período para outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variações, desde ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem justificação.
4 - Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades produzidas
É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço. Suas variações podem refletir desde melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.
5 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal
É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-over”, de um período para outro. Seve como um alerta para uma análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de Treinamento ou de Remuneração.
6 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à Receita Bruta ou Líquida
É uma outra forma de se analisar as alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do período.
7 - Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida
Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em relação à manutenção da competência de seus profissionais.
8 - Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal
É outra forma de se analisar se a empresa está mantendo um política adequada de treinamento.
9 - Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por funcionário
Este é outro indicador que também pode ser comparado com padrões de mercado, dentro da atividade da empresa.
Como utilizar esses indicadores e índices?
Comparando os índices do período atual com os índices de períodos anteriores.
Quando disponíveis, esta comparação pode ser feita com os números de outras empresas ou do setor de atividade.
Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos humanos, tais como:
• Administração de cargos e salários
• Políticas de recrutamento e seleção
• Programas de treinamento e desenvolvimento
Presidentes e Diretores geralmente gostam de ver a evolução desses índices.
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