quarta-feira, 29 de julho de 2009

psicologo

Jonathas Souza
Psicólogo Mestrando
81773102 / 36371402
jonathassouza222@hotmail.com

UNIPAR

Euclides Serra

Líder de Gente e Qualidade.

Grupo Unipar

Tel.:(92) 2101 - 9933

Fax.:(92) 2101 - 9947

euclides_serra@yahoo.com.br

PALESTRANTE TABAGISMO, DST etc.

Indico a SELS - Serviço Educacional Lar e Saúde - contactar o Sr. Jadilson Barros
Um excelente palestrante em uma só palestra ele aborda os seguintes temas: Fez palestra na minha empresa.

ALCOOLISMO;
TABAGISMO;
DST;
AIDS;
RELACIONAMENTO FAMILIAR;
STRESS;
CORREÇÃO DE HÁBITOS ALIMENTARES;

Segue os contatos
servieduca@oi.com.br
servieduca@click21.com.br

Atestado de 15 dias em dois meses consecutivos

"Bom dia! Sou assistente social do setor de Recursos Humanos numa das Secretarias da Prefeitura Municipal de Campos dos Goytacazes/RJ. Embora seja estatutária, temos aqui muitos funcionários regidos pela CLT. Tenho a seguinte dúvida: um funcionário pode apresentar um atestado de 15 dias em dois meses consecutivos, pelo mesmo motivo, ou seja, apresentando o mesmo CID?"

Grato

Christian Alencar

E-mail: c.alencar@gmail.com
Cel.:(92) 9132-2898
Blog: http://suserania.wordpress.com
Twitter: http://www.twitter.com/suserania

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De: mv_advogado
Para: rh.manaus@grupos.com.br
Data: 28/07/2009 07:30 PM
Assunto: RE: [rh.manaus] Duvida





Poder até pode, desde que haja intervalo de um dia e que não sejam dias corridos, pois, pela CLT, Atestados Médicos superior após o 15º dia seguidos, o funcionário entra de Licença Médica.
Cabe a empresa verificar a extensão do problema de saúde deste funcionário (a), caso necessitem, constitue-se uma junta médica para que seja verficado a extensão da emissão de dois atestados médicos expedidos em meses subsequentes.

Agora vale ressaltar o seguinte:

Conforme jurisprudências e entendimento legal há uma ordem preferencial na aceitação de atestados médicos pela empresa, com intuito de abonar as faltas do empregado. A ordem é:

- médico da empresa ou do convênio;

- médico do SUS;

- médico do SESI ou SESC;

- médico a serviço de repartição federal, estadual ou municipal;

- médico de serviço sindical;

- médico de livre escolha do empregado, no caso de ausência dos anteriores, na respectiva localidade em que trabalha.. Seria bom verificar o acordo que é firmado entre Representantes de Sindicatos, Trabalhadores e Empregadores.



Sds

Marcos Vasconcelos



NO

Sobre a Vírgula (,)

Sobre a Vírgula (,)

Muito legal a campanha dos 100 anos da ABI
(Associação Brasileira de Imprensa).

Vírgula pode ser uma pausa... ou não.
Não, espere.
Não espere.

Ela pode sumir com seu dinheiro.
23,4.
2,34.

Pode ser autoritária.
Aceito, obrigado.
Aceito obrigado.

Pode criar heróis.
Isso só, ele resolve.
Isso só ele resolve.

E vilões.
Esse, juiz, é corrupto.
Esse juiz é corrupto.

Ela pode ser a solução.
Vamos perder, nada foi resolvido.
Vamos perder nada, foi resolvido.

A vírgula muda uma opinião.
Não queremos saber.
Não, queremos saber.

Uma vírgula muda tudo.

ABI: 100 anos lutando para que ninguém mude uma vírgula da sua informação.

Detalhes Adicionais



SE O HOMEM SOUBESSE O VALOR QUE TEM A MULHER ANDARIA DE QUATRO À SUA PROCURA.

Se você for mulher, certamente colocou a vírgula depois de MULHER.


Se você for homem, colocou a vírgula depois de TEM.

Desmotivação de Equipes

Desmotivação de Equipes

por Luciano Fregapani



Pode parecer óbvio, mas não é: O primeiro passo para motivar uma equipe é não desmotivar. É da natureza humana dar mais peso às coisas negativas do que às positivas. Na esfera da liderança, em se tratando de gerar comprometimento e motivação para o trabalho, eliminar os fatores de desmotivação pode trazer muito mais resultados e, muito mais duradouros, do que criar ações de motivação. Confira, a seguir, algumas estratégias para eliminar fatores de desmotivação:

Inverta a pergunta

Ao invés de perguntar a seu colaborador “o que mais te motiva?”, inverta a pergunta para “o que mais te desmotiva?”. Identificar os fatores de desmotivação é o primeiro passo para atuar em cima do problema. Dentro destes, existem fatores de desmotivação particular, bem como fatores comuns de desmotivação da equipe. Identifique e aja!

Elimine as incertezas

Um grande fator de desmotivação é a incerteza. Não estar ciente dos planos e objetivos da empresa é um fator direto de desmotivação e desmobilização, além do fato da dúvida, gerar, naturalmente, fantasias, que, na maioria das vezes, pendem muito mais para o lado negativo do que para o positivo. É, principalmente, nos momentos de dificuldades de uma empresa, que a dúvida não pode pairar no ar, pois, com certeza, contribuirá para a desmotivação dos colaboradores, num momento em que é fundamental contar com o empenho e a dedicação de todos. Nada mais identifica a situação descrita neste parágrafo do que aquele conhecido comentário: “Acho que a empresa está quebrando ...”

Falta de desafios

Sempre digo em minhas palestras: “Se não há desafios, não há motivação!” Deixar uma equipe ou um colaborador sem desafios é o maior erro que um líder pode cometer, quando se trata do tema motivação.

Desafios impossíveis

Pior que não ter um desafio, é ter um desafio ou meta impossível de ser alcançado. Em recentes estudos sobre psicologia da motivação, uma disciplina que tenho estudado bastante, umas das conclusões é: ”Estar ligeiramente atrás é um fator altamente motivador”. Vê-se isto, durante uma corrida, quando o atleta que está em segundo lugar estando perto do primeiro, se motiva muito mais a dar o seu máximo, do que aquele que está longe.

A distância

Nada é mais desmotivador para um colaborador do que a distância do seu líder. Diversos estudos sobre comportamento humano mostram, em média, que cerca de 80 % dos problemas de relacionamento se originam da distância entra as pessoas. Portanto, muitas vezes, o simples fato de se aproximar, vai estar eliminando um forte fator de desmotivação. Aquela perguntinha: “E aí, como estão as coisas?” podem ter uma valor motivador muito maior que você imagina!

Falta de perspectivas

Outro fator de desmotivação, que tem aparecido no topo das listas das pesquisas sobre motivação no trabalho, é não vislumbrar perspectivadas de crescimento na empresa. Muitos colaboradores, principalmente os jovens, tem, cada vez mais, deixado as empresas, por não vislumbrarem as possibilidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Cabe ao líder estar atento e dar importância a este fator fundamental, inclusive, para retenção de talentos.

Elimine e acrescente

A medida que você for eliminando fatores de desmotivação, acrescente fatores de motivação. Esse movimento estratégico surte excelentes resultados.



Texto integrante da palestra “Motivação e Sucesso Profissional” de Luciano Fregapani. Mais artigos no site www.lucianofregapani.com.br

COMO CONTRATAR MELHOR

*Como contratar melhor*
*Aprenda a conduzir uma entrevista de emprego e a escolher o candidato ideal para sua vaga*
*Anna Carolina Oliveira | *Fonte: Revista ZAP



Incumbido de recrutar o novo membro da equipe, o entrevistador desempenha um papel de grande responsabilidade, afinal é ele quem vai decidir qual o candidato mais adequado para assumir uma posição dentro da empresa. Para isso, precisa entender as necessidades da vaga e ter a sensibilidade de identificar as qualidades do entrevistado.



Para ajudá-lo a conduzir essa atividade, o ZAP reuniu nove dicas dadas por especialistas em processos seletivos. Confira a seguir:



*1. CONHEÇA A VAGA*
Antes de convocar pessoas, o perfil da vaga deve estar bem definido. O entrevistador precisa conhecer as necessidades do empregador e quais responsabilidades ele pretende deixar a cargo do novo contratado. "É importante ter clareza do que a vaga exige", explica Tais Amaral, consultora da Cia de Talentos. Essa etapa é crucial, uma vez que durante todo o processo o selecionador deve avaliar se as características identificadas no candidato se adequam tanto ao perfil da empresa e da equipe quanto às competências exigidas pelo cargo.



*2. ANALISE AS INTENÇÕES
*Iniciada a entrevista, Vera Sylos, diretora da empresa de seleção de executivos Alexander Mann Brasil, aconselha a perguntar sobre a motivação da pessoa em relação àquela vaga. Isso porque, não raro, os candidatos vão à entrevista simplesmente para conhecer o processo de recrutamento da empresa ou, o que é pior, negociar o valor da remuneração do seu atual emprego. "Às vezes o profissional diz para o chefe que está quase conseguindo um trabalho em outro lugar apenas para ele oferecer um aumento salarial", conta.



*3. FAÇA PERGUNTAS POR COMPETÊNCIA
*Se o candidato parece realmente interessado na oportunidade oferecida, a próxima etapa consiste em saber se ele possui um perfil que se ajusta ao da cultura da empresa e ao exigido pelo cargo. Para isso, o selecionador deve investir mais da metade do tempo nas perguntas por competência. Elaboradas com a finalidade de avaliar experiências passadas, essas questões são importantes porque fazem o profissional se lembrar de episódios que considera significativos na sua carreira. Uma sugestão da consultora Tais é pedir para a pessoa descrever sua participação em um projeto desenvolvido no emprego anterior.



*4. EVITE PERGUNTAS FECHADAS
*Se as perguntas por competência são muito boas para avaliar a atuação e as qualidades do candidato, as questões fechadas dão margem para que o entrevistado responda apenas "sim" ou "não". Pior do que isso é limitar a conversa a indagações como "quais são suas qualidades?" ou "no que você ainda precisa trabalhar?". "Essas perguntas podem até ser feitas, mas é bom aprofundar o assunto", diz Vera.



*5. TIRE TODAS AS DÚVIDAS
*Não existe uma regra quanto ao tempo da entrevista. Ela pode durar desde alguns minutos ou até mais de uma hora, tudo vai depender do jeito que a conversa fluir. "Candidatos mais extrovertidos desenvolvem tranquilamente o assunto. Já os mais tímidos podem render menos na entrevista, por isso cabe ao selecionador fazer novas perguntas baseadas nas respostas que o candidato deu", aconselha Tais.



Outra dica é só encerrar o bate-papo quando todas as dúvidas já estiverem sanadas. "O selecionador deve se aprofundar em determinados pontos que estiverem causando confusão na sua cabeça", diz Vera.



*6. CONHEÇA AS METAS
*Outra questão fundamental é sobre os objetivos do candidato a curto e longo prazo. De acordo com Aline Cristina de Oliveira, analista de RH de Manpower, ter essas informações ajuda o selecionador a saber se a vaga de fato interessa ao profissional. "Os objetivos da pessoa devem conversar com os objetivos da empresa e, mais especificamente, com o tipo de cargo disponível. Muitas vezes o profissional vem para a entrevista motivado apenas pelo salário, não levando em consideração o tipo de trabalho que irá realizar."



*7. TESTE AS COMPETÊNCIAS
*Caso a vaga exija que o candidato fale mais de um idioma, é essencial o entrevistador testar as habilidades do profissional nessa área. É nesse momento que o selecionador deve conversar com a pessoa em outra língua e verificar se o nível de fluência indicado no currículo corresponde a verdade.



*8. FALE SOBRE A REMUNERAÇÃO
*Já no final da conversa, a pessoa que conduz a entrevista deve discutir algo de grande relevância: o salário. Além de perguntar sobre a remuneração atual, os bônus e benefícios do candidato, o selecionador precisa saber qual é a expectativa salarial do candidato. "Às vezes, se o valor é muito superior ao oferecido pela vaga, aquela pessoa, por melhor que seja, pode acabar ficando fora do processo", comenta Vera.



*9. MANTENHA A CONCENTRAÇÃO
*Se todas as dicas anteriores podem contribuir para uma boa entrevista, existe uma que ajuda mais ainda: saber escutar. De nada adianta o selecionador fazer as perguntas certas e pedir exemplos de experiências passadas se ele estiver alheio ao que o profissional diz. Por isso, preste muita atenção ao que pessoa está falando.

segunda-feira, 27 de julho de 2009

TECNOKAWA DA AMAZÔNIA LTDA

TECNOKAWA DA AMAZÔNIA LTDA
Keyla Caroline Araújo
Recursos Humanos
Tecnokawa da Amazônia Ltda
Fone: (92) 3624-6006 R-35
Email: rh@tecnokawa.com.br

ENTEC

ENTEC

Wanessa Braga
Assistente de RH
(92) 3647 – 2023
(92) 3647 – 2001
rh@entecmanaus.com.br
www.entecmanaus.com.br

EXECUTIVA RH

EXECUTIVA RH

Rebeca Fernandes
Consultora RH - Manaus
Grupo Executiva / Scovan
(92) 8123-3400 (92) 3233-5655
rebeca@executivarh.com.br
www.executivarh.com.br

DESABAFO DE MULHER..

No princípio eu era Eva
Nascida para a felecidade de Adão
E meu paraiso tornou-se trevas
Porque ousei libertação.

Mais tarde fui Maria
Meu pecado redimira
Dando a luz àquele que traria a salvação
Mais isso não bastaria
Para eu encontrar perdão.

Passei a ser Amélia
a mulher de Verdade
Para a sociedade
Não tinha menor vaidade
Mas sonhava com igualdade.

Muito tempo depois decidi: Não dá mais!
Quero a minha dignidade
Tenho meus ideais!

Hoje não sou só esposa ou filha
Sou Pai, Mãe, Arrimo de Família
Sou Bancária, Taxista, Piloto de Avião,
Policial Feminina, Operária em Construção.

Ao mundo peço licença
Para atuar onde quiser
Meu sobrenome é competência
E meu nome é MULHER

STAR CONTABILIDADE

rh

marivaldo@starcontabilidade.com.br

Modelos de Habilidades e Competências

Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..

De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."

Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.

Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.

Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.

Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:

ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:
• Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.
• Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).
• Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
• Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
• Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.

Competências Comportamentais
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:

1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
• Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
• Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
• Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
• Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.

2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
• Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
• Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
• Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal.

3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.
• Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
• Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais.
• Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo.

4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
• Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.
• Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.
• Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).
• Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.
• Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
• Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.

5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
• Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.
• Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.
• Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis.
• Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
• Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
• Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe...


Autor: Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online

DESPERTAR OU VOLTAR A DORMIR?

Numa dessas noites em que as horas parecem se multiplicar e o sono vagar perdido pelo quarto querendo escapar pelo silêncio da madrugada, ocorre o mais perigoso dos assaltos: o dos pensamentos céticos.
Contei minha idade e projetei minha expectativa de vida. Cheguei a óbvia conclusão de que terei menos tempo para viver o futuro do que já vivi o passado.
Engraçado como antes o tempo não importava. Nem o que ele sorrateiramente surrupiava. Era como chegar a uma festa e logo ao entrar, perceber que havia vinho de sobra e que a festa estava só começando. Valia a pena conversar com todos os convidados. A música tocava.
Hoje já não tenho paciência para lidar com papos, pessoas e fatos medíocres, odeio gente que se acha o último brigadeiro da festinha de criança. Não suporto egos malhados, sarados, botoxizados .
Reuniões que se movimentam em círculos viciosos e de onde nenhuma conclusão verdadeira é retirada me impacientam. Invejosos de plantão, com seus olhares dizendo claramente o que não conseguem sequer balbuciar me dão nojo.
Perto deles, sinto que tentam me desnudar, vestir minha roupa, saquear minha casa, riscar o meu carro, azedar meu bom humor, baixar meu tesão. Não vou dar a eles meu talento, o mapa da vida que eu fiz, minha sorte, meu esforço em me manter de pé.
Na minha conta de anos, já não me sobra tempo e paciência para projetos mega-blaster-multi-super-importantes , como despoluir o mundo, salvar as geleiras, proteger prostitutas e travestis de espancamentos, lutar pela cura do câncer, da AIDS, conscientizar políticos da sua real importância na busca pelo social e não por castelos individuais, ganhar na mega sena, conhecer todas as cidades do mundo que quis conhecer, pedir perdão a todos que magoei, amar quem não me amou e por aí vai.
Não, não e não adianta insistir que eu repito esse não em todos os idiomas do planeta. Os projetos mega eu deixo para os próximos da fila. Em reuniões de condomínio, serei apenas o cínico espectador de um circo de insanos, discutindo e não resolvendo eternamente os mesmos problemas. Amigos, convenhamos, o ser humano basicamente não presta, vamos desistir, relaxar de vez .
O meu tempo, daqui pra frente, não me permite administrar beicinhos, carinhas feias, patologias psicossociais e imaturidades. Já bastam as minhas - essas eu mesmo resolvo e não incomodo vocês.
Não quero olhar para o relógio e ver o tempo escorrendo entre os dedos enquanto assisto pessoas se confrontando como pavões exibindo suas caudas, pavoneando sua coragem de tirar tudo a limpo e depois...o que depois mesmo?
Chega de testemunhar beijinhos no coração e facadas pelas costas, chega de pedir ao papai-do-céu, porque vai que o lugar lá ta vago e as mensagens não estão chegando. Vamos colocar a mão na massa – a nossa massa cinzenta e tomar as rédeas das nossas atitudes e decisões. Deixa paínho na dele.
Meu tempo é curto. É um perfume que foi lavanda, concentrou-se em colônia e os anos apuraram em extrato. Hoje busco minha essência. Tenho pressa.
Nas poucas festas a que ainda me convidam, vejo que o vinho é escasso, já não vale a pena conversar com todos os convidados. A música toca baixo e já se confunde com o silêncio. Elegantemente, melhor sair à francesa.
E procurar nas frestas da rotina de cada dia as sobras de gente humana. Gente que ainda sabe rir sem bem saber bem do quê e por quê. Pessoas que não se deslumbram com fama, sucesso, dinheiro. Gente que tropeça, sente a dor, ri do tombo, levanta e vai. Gente que reza e pede a Deus, mas que no fundo às vezes tem medo de que tudo não passe de uma farsa.
Gente que não se acha. Gente que se encontra em não se achar. Pessoas que sabem que vão morrer um dia, mas que adoram e querem viver – como eu!
Quero caminhar por aí. Perto do que me faz bem, seja coisa ou pessoa. Desfrutar do amor sem trapaças, viver o essencial.
Escrever pode ser uma catarse. Ou pode ser desabafo pseudo-intelectual. Ou desespero solitário. Alguém aí disse diarréia cerebral?
Mas numa madrugada insone, quieta e de pensamentos céticos, escrever é um dom milagroso mais à mão que um antidepressivo caro.
O sono volta de seu passeio pelo quarto e convida – deita-te a meu lado e terás o paraíso, um clic sem efeitos colaterais.
Autor desconhecido

Por que Líderes Devem Romper Orgulho E Recontratar Antigos Funcionários?

Sair de uma empresa em busca de outras oportunidades no mercado de trabalho é uma prática cada vez mais frequente dos profissionais. Porém, essa "movimentação" pode ser levada para o lado pessoal, quando o líder não sabe lidar com a perda de um talento.
Mas como nem tudo na vida é definitivo, o profissional pode querer voltar para a empresa na qual trabalhou anteriormente e, nessa hora, cabe ao líder não tomar uma decisão baseada em sentimentos pessoais, como o orgulho.
"Geralmente, os líderes perfeccionistas tem um orgulho muito grande e tendem a não dar o braço a torcer. Entretanto, esses gestores precisam tirar o foco deles e pensar no bem da empresa. Um profissional que já trabalhou em uma determinada empresa conhece a companhia e, ao mesmo tempo, pode agregar os conhecimentos adquiridos no per[iodo em que atuou em outra organização. Além de não haver a necessidade de um treinamento ou período de adaptação", ressalta o consultor organizacional, Ricardo Piovan.
Por que "quebrar" o orgulho?
O consultor afirma ainda que o gestor não pode impedir esse tipo de movimento. "Se, para contratar, é preciso fazer um processo seletivo com vários candidatos, por que não permitir que um antigo funcionário da empresa participe do processo?".
Na opinião da consultora do Idort/SP, Aparecida Bucater, o líder, ao não dar uma chance para um antigo membro da equipe que tem talento, mostra sinais de imaturidade. "O gestor precisa entender que ele já deve ter passado em sua carreira por um momento de busca de desafios e pensar se vale a pena ter um desgaste mental e psicológico tão grande se preocupando com assuntos pequenos".
O que fazer?
Para Piovan, a negação, logo de cara, da volta de um profissional é sinal de que este líder está tomando sua decisão com base no orgulho.
Segundo Aparecida, o contratante deve refletir analisar esse candidato de forma fria. "É preciso tomar uma decisão com base nos fatos, analisar onde esse profissional trabalhou depois que saiu da sua companhia, que resultados atingiu, por que procura a empresa de novo, o que o está incomodando, por que não recontratar esse profissional".
A consultora também destaca que esse momento de recontratação pode ser visto como algo bom, pricipalmente se o profissional que almeja voltar for competente. Assim, no lugar de ficar ressentido, o líder deveria pensar o quanto é legal ter um profissional desse porte novamente na equipe.
Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney

QUAL O MELHOR NEGÓCIO?

Muitas pessoas me perguntam sobre qual o melhor tipo de negócio para investir e empreender com garantia de sucesso, alta lucratividade, muitos clientes e rápido retorno do investimento.
Esse é o sonho de qualquer empreendedor iniciante.
É fato que existem setores em expansão, alguns deles em constante crescimento no Brasil nos últimos anos, como educação, informática, telecomunicações, turismo, saúde e bem estar e energias renováveis.
A educação, por exemplo. Até pouco tempo no Brasil, existia uma demanda reprimida de jovens que não tinha acesso aos bancos das grandes universidades, à educação superior. Em poucos anos, houve um rápido aparecimento de faculdades particulares nas capitais e cidades interioranas que supriram em boa parte essa demanda. Não vamos entrar aqui na discussão sobre a qualidade da educação - sei que existem casos e casos - mas, são empreendimentos que se tornaram bastante lucrativos para aqueles que se arriscaram nesse mercado.
No entanto, voltando a nossa pergunta inicial, posso afirmar aos pré-empreendedores que não existe um melhor negócio, ou o melhor setor para atuar. A primeira pergunta não deve ser esta. Antes disso, precisamos responder a alguns questionamentos básicos, cujas respostas serão essenciais para a construção de um negócio de sucesso. Vamos a eles:
1. Autoconhecimento: Qual a minha missão, a minha razão de ser?
Qual a relação do empreender com o autoconhecimento? Ora, se você não possui, ou não faz um aprofundamento em relação a sua pessoa - sua missão, visão de mundo, fortalezas e fraquezas - provavelmente não saberá que tipo de negócio estará alinhado a sua personalidade. Isso é importantíssimo. Muitos empreendedores entram em mercados com altas expectativas, porém em pouco tempo desanimam e desistem, pois não conseguem se adaptar ao tipo de negócio criado, seja pela dinâmica do setor, pelo tipo de trabalho ou pelo novo ritmo de vida. Por fim, faltou a paixão pelo produto ou serviço criado.
Autoconhecimento: Esse é o primeiro passo do novo empreendedor.
2. Competência: Quais os meus conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências?
Não interessa se o setor de biotecnologia está em alta, se você não possui as competências básicas para entrar nesse mercado. A empresa é a exteriorização do mundo interior e de todo o conhecimento e experiência internalizados pelo empreendedor. Cabe a você, aqui, aprofundar-se e colocar no papel a relação de suas competências adquiridas no decorrer dos anos. Que tipo de trabalhos e técnicas você desenvolveu?
Logicamente que você pode querer entrar em um ramo onde possui pouca intimidade, porém o esforço precisará ser muito maior, no que diz respeito a busca dos conhecimentos e habilidades necessárias para a construção do empreendimento escolhido.
Reconhecimento das competências: O segundo passo do novo empreendedor.
3. Rede de relacionamentos: Quem eu conheço?
A pergunta parece simples, mas tem um grande significado. Como esclarece o professor Fernando Dolabela em seu livro O segredo de Luisa, as pesquisas realizadas com empreendedores exitosos demonstram a grande importância que é dada a rede de relacionamentos. As amizades e contatos conseguem abrir muitas portas, seja para conseguir informações de mercado, conhecer outras empresas do mesmo setor (benchmarking) ou para trazer fornecedores e clientes vantajosos para a organização.
Aprofundamento na rede de relacionamentos: o terceiro passo do novo empreendedor.
4. Gestão: Tenho os conhecimentos básicos para gerenciar uma empresa?
Empreender é diferente de gerenciar, administrar. O empreendedor deverá ser, principalmente nos primeiros anos de sua empresa, um verdadeiro gerente do seu negócio, atuando nas mais diferentes áreas da gestão organizacional. Terá que ser um grande vendedor de seus produtos, ao mesmo tempo em que se preocupa com a administração do fluxo de caixa, do controle dos indicadores econômico-financeiros, dos processos de produção, das estratégias de vendas e distribuição, da legislação específica do seu setor, enfim, precisará ter uma visão geral de todos os setores que compõem uma empresa.
Saiba que o desconhecimento em gestão é um dos principais fatores que levam às empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos de atividade. Por isso, cabe ao postulante a empreendedor, buscar essa capacitação o mais rápido possível para evitar descontrole e desorganização na execução das operações do novo negócio.
Conhecimento em gestão empresarial, o quarto passo do novo empreendedor.
Se você, que quer iniciar uma nova empresa, refletir com cuidado sobre o que foi exposto e executar com primazia os primeiros passos do novo empreendedor, com certeza sairá do ponto de partida bem mais preparado e capaz de desenvolver um negócio promissor, seja qual for o setor de atuação.
Guilherme Said - www.socultura.com

Comportamento inadequado na dinâmica de grupo pode barrar contratação

Candidatos a vaga participam de atividades de integração.
Segundo psicólogos, trata-se de uma das principais etapas da seleção.
Mariana Oliveira Do G1, em São Paulo
O candidato enviou currículo para a empresa e foi selecionado por preencher os requisitos básicos. Mas, antes de ser contratado, geralmente passa por uma etapa muito importante: a dinâmica de grupo.

Nunca aplicada isoladamente num processo seletivo, segundo recrutadores, a atividade serve para conhecer melhor alguns traços da personalidade do candidato à vaga. E eles garantem: o comportamento inadequado na dinâmica pode tirar o candidato da seleção.
"Se eu busco um vendedor, que é um cargo que exige flexibilidade, e, durante a atividade, o candidato mostra que não aceita opiniões, ele pode ser eliminado", explica Gisele Andriotti, consultora da Ricardo Xavier Recursos Humanos.

A timidez, porém, não é motivo para eliminação do candidato, disse a consultora Liliana Notarrigo, gerente de RH da consultoria Allis.

"É lógico que existem pessoas mais introvertidas e mais extrovertidas. A pessoa pode ser tímida, mas o problema é não participar da dinâmica. Se ela falar pouco, mas disser coisas coerentes, tem mais vantagem do que, por exemplo, quem falou demais, foi arrogante, falou no momento em que outra pessoa estava falando, quis ser o centro das atenções."

As dinâmicas são feitas, segundo os recrutadores, com no máximo 20 pessoas por turma e servem para analisar a apresentação pessoal, a dicção, a capacidade de trabalhar em equipe e a criatividade dos candidatos. São mais utilizadas na seleção de funcionários de cargos operacionais do que para candidatos a chefias.
Dinâmica
Na sexta-feira (24), o G1 participou de uma dinâmica de grupo para seleção de funcionários para uma rede varejista.

A atividade, marcada para as 9h, começou pontualmente no horário. Cerca de 15 pessoas de 18 a 30 anos, já pré-selecionados pela empresa varejista, participaram da atividade.

A maioria dos jovens vestia roupa informal, calça jeans e tênis, assim como aconselham os psicólogos. "A roupa para ir à dinâmica deve ser de acordo com a vaga que se está buscando. Se for uma vaga de secretária, tem de estar de roupa social", exemplificou Liliana, da Allis.

Após entrar na sala onde aconteceria a atividade, os jovens - apreensivos - ficaram em silêncio até as explicações da selecionadora, a coordenadora de recrutamento e seleção Ludmila Cremonezi.

Após as informações iniciais e gerais sobre as vagas, a dinâmica começou. Cada candidato pegou um papel com uma palavra escrita.

A brincadeira era inventar uma história com a palavra que estava no papel. O colega ao lado tinha que continuar a narração. Começou com uma caneta que caiu no chão, foi para uma agenda que ficou molhada, passou por uma biclicleta de pneu furado e, em seguida, já se passava em um circo. Durante a brincadeira, os candidatos se descontraíram e chegaram a dar risadas.

"O quebra-gelo serve para avaliar a capacidade de improvisação, a criatividade", explicou Ludmila, consultora de RH que liderou a dinâmica.
Em seguida, foi a vez de um teste psicológico. Cada um recebeu uma folha em branco, e os candidatos tinham que fazer traços na vertical até que a selecionadora dissesse a palavra "sinal", quando então os jovens deviam fazer um traço na horizontal. Ao final, cada um contou quantos traços na vertical fez e colocou o número sobre o traço horizontal.
"No teste psicológico, avaliamos o perfil, a agressividade, a rapidez, a espontaneidade", explicou Ludmila. "Conseguimos ter uma direção sobre em qual turno de trabalho o candidato produziria melhor."

Ao final do exercício, cada candidato escreveu uma redação sobre um tema livre. "O objetivo é analisar a grafologia e se cada um escreve corretamente, não saber se a letra é feia ou bonita", disse Ludmila.

Os candidatos então se separaram e participaram de uma entrevista individual com outra consultora para obter mais detalhes, como salários e benefícios.
Nervosismo
Paula Chagas, de 19 anos, participou da dinâmica e disse que no decorrer da atividade se sentiu bastante nervosa. Ela já trabalhou por dois anos em uma loja, mas nunca tinha participado de uma atividade do tipo. "A gente fica nervosa porque tem medo de não passar", contou.

Ao seu lado, Amanda Rodrigues, de 23 anos, estava tentando o primeiro emprego. Disse que também ficou nervosa, mas afirmou estar confiante. "Preciso muito do emprego."
Com 18 anos, Aline França contou já ter participado de outras dinâmicas e afirmou que, no início, a timidez atrapalhava.
"Sou um pouco tímida, então atrapalhou em outras vezes. Mas agora já estou acostumada."
Receita
A consultora Gisele Andriotti afirmou que não existe receita para se dar bem em uma dinâmica.
"É preciso agir de forma natural, da forma que a pessoa é. O selecionador percebe quando alguém tenta ser o que não é."

A gerente da Allis, Liliana, aconselha: "O problema não é como devo me comportar. Não tem jeito certo porque não sabe o que será avaliado. Mas é importante que não criar um personagem e se concentrar bastante no que é pedido."

Inteligência ou Motivação o Que é Mais importante?

O gato tem habilidade e o cão tem atitude, qual dos dois comportamentos seria mais útil em uma organização?
Existe uma grande questão a ser resolvida pelas organizações, em relação aos recursos humanos: que tipo de profissional é mais útil às empresas? Seria aquele profissional inteligente e habilidoso
tecnicamente, mas com uma atitude passiva, acomodada e sujeita as oscilações de humor, ou aquele profissional que está sempre disposto ao trabalho difícil, que tem iniciativa e motivação, que não reclama das condições adversas, mas que tem pouca competência técnica? Esta é uma questão importante para o desempenho organizacional e por isto vamos analisá-la, pois nem sempre é possível a empresa conseguir conciliar estes dois conjuntos de qualidades em um único profissional.
Competências técnicas x competências comportamentais
Há alguns anos atrás, o principal critério na contratação de uma profissional era sua competência técnica. Os recrutadores buscavam identificar a experiência anterior do futuro empregado como condição principal para sua contratação. Neste sentido, o currículo do candidato conseguia espelhar de forma objetiva quem seria a pessoa mais adequada para preencher a vaga, na medida em que este documento mostrava sua experiência anterior bem como sua formação técnica.
Mas, a partir de meados da década de noventa, começaram a surgir estudos analisando o desempenho dos profissionais e cruzando os dados de suas habilidades técnicas com suas competências comportamentais.

Dois trabalhos realizados por importantes pesquisadores americanos ilustram bem esta situação.
Em um estudo do professor John Kotter, da Universidade de Harvard, apresentado no livro “As Novas Regras”, ele acompanhou um grupo de 115 alunos desta universidade a partir de sua formatura em 1974. Comparou o desempenho profissional deles ao final de um período com as notas obtidas pelos mesmos, ao concluírem o curso. O resultado, ao contrario do que se esperava, mostrou que não havia ralação positiva entre as notas obtidas e o sucesso pessoal e profissional dos participantes ao final de 20 anos de acompanhamento. Ou seja, os melhores alunos não
foram os que alcançaram maior sucesso profissional.
Num outro estudo, realizado pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), mostrou que 90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola.
Exemplos práticos
Estes dados apresentados anteriormente são fáceis de serem comprovados na prática. Tomemos o exemplo hipotético de um profissional com grande competência técnica e qualificação acadêmica, mas que tenha baixa inteligência emocional. Este profissional pode possuir todas as habilidades técnicas necessárias ao desempenho das atividades de uma organização, no entanto sua inteligência emocional deficiente dificulta sua performance, pois sua atitude no dia a dia da empresa deixa a desejar.
Pessoas com baixa inteligência emocional têm dificuldade de relacionamento e comunicação interpessoal, não conseguem trabalhar em equipe de forma adequada, tem pouca motivação para realizar tarefas rotineiras, entre outros comportamentos fundamentais para a organização.
Comportamento Cão x Comportamento Gato
Para ilustrar melhor a situação vamos analisar dois comportamentos bem distintos: o comportamento do Cão e o comportamento do Gato, e em seguida compará-los com os comportamentos mais comuns dentro das organizações.
O Gato
Comecemos analisando o gato. Como todos os felinos, o gato é um animal habilidoso e inteligente. É um predador bastante eficaz, planeja seu ataque minuciosamente e tem grande capacidade de focar objetivos. No entanto, o gato é um animal acomodado. Sem atitude e sem disposição para o esforço, o gato é atraído pelo descanso, pelo conforto e, porque não dizer, pela preguiça.
Em geral o gato não se envolve com pessoas e sim com lugares. Ele adora ficar horas se “lambendo” e curtindo o conforto de um lugar agradável. Ele não ama necessariamente seu cliente, o dono, e sim a casa deste. Mas, ao contrário do cão, não é capaz de mover nenhum esforço para defender aquele lugar, caso seja ameaçado por algum intruso.
Se o dono do gato chega em casa tarde da noite, num dia chuvoso ou na hora em que ele está descansando, o gato é incapaz de levantar-se para ir receber seu dono. Mas, mesmo nas ocasiões em que recebe o dono, a atitude do gato não é de entusiasmo, mas apenas de observação, de preguiça, de manha.
O Cão
Já o comportamento do cão é completamente diferente do gato. Este animal não é tão habilidoso nem tão inteligente, mas o cão tem sempre uma atitude pró-ativa, de motivação e entusiasmo com a vida. Está sempre disposto a realizar tarefas, a sair com o dono a qualquer hora do dia ou da noite, na chuva ou sol, no frio ou no calor.
O cão recebe o seu dono com o mesmo entusiasmo todos os dias, independente do humor deste. Mesmo quando recebe uma repreensão do dono o cão não muda seu tratamento com ele. Ao contrario do gato, que se for repreendido pelo dono ou maltratado de qualquer forma afasta-se definitivamente da pessoa, o cão não guarda rancor ou raiva de seu dono. Em geral ele perdoa eventuais tratamentos inadequados.
O cão gosta mais do dono do que da casa do dono. Ele é capaz de dar sua vida para defender as pessoas da família e também arrisca a vida para defender a casa onde mora.
Profissional Cão x Profissional Gato
Baseado no que analisamos anteriormente fica claro que o profissional Cão, ou seja, aquele profissional com comportamento equivalente ao do cão dentro da organização é mais útil do que o profissional Gato. Numa equipe de vendas o profissional Cão é aquele que atende o cliente a qualquer hora do dia, mesmo quando o expediente já acabou. Este profissional trata bem o cliente independente da aparência, do humor ou do comportamento do freguês. Não mede esforços para causar uma boa impressão e quando alguém tenta denegrir a imagem da empresa, ele a
defende com toda a energia.
O profissional Cão é motivado, mesmo para as tarefas difíceis, tem um grande senso de dever e, em geral, coloca os objetivos da empresa acima de seus próprios interesses pessoais. Sua atitude é sempre positiva, seu entusiasmo é contagiante, sua motivação é impressionante.
Já o profissional Gato, é justamente o contrário. Coloca sempre seus objetivos pessoais em primeiro lugar. É acomodado, é preguiçoso e é incapaz de defender a organização em que trabalha. Este profissional tem grande sensibilidade à forma como é tratado pelo cliente ou por outros profissionais e leva tudo para o lado pessoal. Se for criticado, normalmente reage mal e cria uma magoa que dificilmente será superada.
Em geral as organizações deveriam ter um profissional Gato para cada dez profissionais Cão. O profissional Gato é importante, na medida em que tem grande habilidade e capacidade de planejamento e foco para alcançar objetivos. No entanto, o profissional Cão é muito mais útil, pois é ele quem irá fazer a máquina da empresa funcionar. Infelizmente os profissionais Gatos são a maioria dos profissionais nas organizações.
Que profissional é mais útil à organização?
Do ponto de vista de uma organização o profissional motivado, com alto índice de inteligência emocional, torna-se mais útil, pois suas deficiências técnicas poderão ser facilmente superadas. Sendo um profissional motivado, a competência técnica passa a ser apenas uma questão de tempo e disposição da empresa em investir na sua formação técnica. Já o profissional desmotivado e com baixa inteligência emocional, tem uma situação muito mais complexa e difícil de ser superada.
Muitas vezes sua competência comportamental inadequada é fruto de todo um contexto de vida, e a superação desta condição não é tão simples, necessitando de um acompanhamento psicológico e principalmente de uma mudança comportamental interior. Estas mudanças em geral geram grande resistência por parte do próprio profissional que tem dificuldade de assumir suas deficiências comportamentais, tornando este processo muito mais difícil de ser superado.
Portanto, podemos concluir que apesar das habilidades técnicas e a inteligência de um profissional serem importantes para as organizações, sem dúvida uma atitude motivadora e pró-ativa é
fundamental para o contexto organizacional. São as pessoas com iniciativa, motivadas e com grande energia pessoal que conseguem realizar as tarefas essenciais no dia a dia da empresa.

A Incompetência Das Lideranças

Postado em 23 de maio de 2009 • por Profª. Rita Alonso
Chego de viagem, após quase uma semana fora de casa, e encontro meu telefone inoperante - mudo, como se costuma dizer. Além da linha, o serviço de conexão à Internet por banda larga também está indisponível.
Ligo para o suporte da Telefônica (seria substituído por: operadora), maior operadora de telefonia fixa de São Paulo, e sou atendido por um “inovador sistema de reconhecimento de voz”, em verdade, uma invencionice irritante e pouco pragmática. Após alguns minutos consigo chegar ao “atendimento humano”, quando sou informado de que o reparo será efetuado “em até 48 horas”, como se este prazo fosse desprezível para quem tem na Internet um instrumento de trabalho.
Resignado, aguardo o informado. E nada. A partir daí, e ao longo de mais uma semana, o que se sucede é um conjunto de eventos lamentáveis. Um verdadeiro elogio à omissão, negligência, inépcia e incompetência. Outros três protocolos de atendimento são abertos. Um quarto chamado é feito à ouvidoria, um departamento com a suposta missão de atuar como uma corregedoria, mitigando as tantas falhas de atendimento processadas nos estágios anteriores.
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) também é acionada. Por duas vezes um técnico chega a comparecer em minha residência, porém abandona o local sem concluir o conserto ou prestar qualquer satisfação convincente. A solução que encontrei foi cancelar o serviço.
Este relato é apenas mais um em meio a esta selva de desatendimento que assola as organizações. Os produtos estão comoditizados, a tecnologia está acessível e os sistemas de gestão de assemelham. Mas as companhias continuam pecando naquele que é o único e sustentável diferencial competitivo: a qualidade do atendimento.
Conheço a Telefônica. É uma empresa que tinha tudo para ser admirada pelo trabalho realizado após a privatização da telefonia pública, democratizando o acesso à comunicação. Em apenas sete anos, o número de terminais fixos instalados dobrou e o índice de digitalização da rede atingiu a marca de 100%. Um novo pedido de ligação é cumprido em até cinco dias úteis, um grande avanço em relação aos tempos dos “planos de expansão”, quando aguardávamos 24 meses pelo direito de receber um tronco telefônico.
Entretanto, a empresa é reputada pelo seu fracasso no atendimento, liderando seguidamente o ranking de reclamações no Procon. Mas, ao contrário do que se poderia postular, o problema não está nos indivíduos que fazem o primeiro atendimento, profissionais de telemarketing, em geral, mal remunerados, carentes de preparo, que trabalham sob extrema pressão e em condições laborais estressantes. Falam seguindo um script padronizado, usam do famoso gerundismo para se comunicar, anotam as ocorrências em um sistema informatizado e, sobretudo, raramente gostam do trabalho que exercem. A partir daí, o que temos é uma legião de coordenadores, supervisores e gerentes que, em sua maioria, escondem-se covardemente atrás destes atendentes, negando-se a falar com os clientes mesmo quando solicitados.
De que adiantam palestras, cursos e treinamentos de capacitação e desenvolvimento gerencial quando as lideranças não se mostram dignas de respeito? A lição básica consiste em liderar pelo exemplo, mas o que vemos é a falta de bom senso, profissionalismo e ética.
O pior é constatar que algumas decisões são meramente atuariais. Investir em infraestrutura para evitar problemas sistêmicos e ampliar o quadro de funcionários para agilizar o atendimento são expedientes mais custosos do que lidar com clientes descontentes, em especial quando são poucos os que levam suas reclamações às vias de fato.
É por isso que finalizo convidando você, leitor, a telefonar periodicamente para sua própria empresa ou departamento sob sua responsabilidade para checar a qualidade do atendimento. Disfarce a voz, assuma o papel de consumidor e simule um problema que precisa ser resolvido. Observe não apenas como age sua recepcionista, mas em especial como atuam as lideranças para a solução do caso. Talvez você se surpreenda. E negativamente.
Tom Coelho


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Prof. Rita Alonso (RJ)
Aprenda a montar seu currículo...
Dicas de como se comportar na entrevista de emprego...
material de RH e mensagens motivacionais no meu site:
www.ritaalonso.com.br

O E-MAIL DO ANO..

Você tem o hábito de elogiar as pessoas?
Você já elogiou alguém hoje? Você gosta de ser elogiado?
Segundo renomados terapeutas que trabalham com famílias, divulgaram uma recente pesquisa onde nota-se que os membros das famílias brasileiras estão cada vez mais frios: não existe mais carinho, não valorizam mais as qualidades, só se ouvem críticas. As pessoas estão cada vez mais intolerantes e se desgastam valorizando os defeitos dos outros. Por isso, os relacionamentos de hoje não duram. A ausência de elogio está cada vez mais presente nas famílias de média e alta renda. Não vemos mais homens elogiando suas mulheres ou vice-versa, não vemos chefes elogiando o trabalho de seus subordinados, não vemos mais pais e filhos se elogiando; amigos, etc. Só vemos pessoas fúteis valorizando artistas, cantores, pessoas que usam a imagem para ganhar dinheiro e que, por conseqüência são pessoas que tem a obrigação de cuidar do corpo, do rosto. Essa ausência de elogio tem afetado muito as famílias. A falta de diálogo em seus lares, o excesso de orgulho impede que as pessoas digam o que sentem e levam essa carência para dentro dos consultórios. Acabam com seus casamentos. Acabam procurando em outras pessoas o que não conseguem dentro de casa.
Vamos começar a valorizar nossas famílias, amigos, alunos, subordinados. Vamos elogiar o bom profissional, a boa atitude, a ética, a beleza de nossos parceiros ou nossas parceiras, o comportamento de nossos filhos. Vamos observar o que as pessoas gostam. O bom profissional gosta de ser reconhecido, o bom filho gosta de ser reconhecido, o bom pai ou a boa mãe gostam de ser reconhecidos, o bom amigo, a boa dona de casa, a mulher que se cuida, o homem que se cuida, enfim vivemos numa sociedade em que um precisa do outro; é impossível um homem viver sozinho, e os elogios são a motivação na vida de qualquer pessoa. Quantas pessoas você poderá fazer feliz hoje elogiando de alguma forma? Neste dia, preste mais atenção nas pessoas, descubra suas qualidades e faça exercícios de elogio. Todo mundo tem algo de bom ou sabe fazer boas coisas, só não percebe isso quem está sempre buscando falhas, defeitos nos outros. Com elogio você vai ver como as pessoas crescem e ficam mais felizes, mais radiantes e você pode contribuir com tudo isso. Pense nisso e bom dia.
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Nestor de Almeida é graduado em Propaganda e Marketing, Administrador de Empresas, membro da Academia dos palestrantes, Coaching, Palestrante com vasta experiência na arte de motivar e orientar pessoas, orientador individual e em grupo, instrutor de treinamentos de vendas e relacionamentos, autor do livro DE MENINO DE RUA A EXECUTIVO (a venda nas melhores livrarias e também no site do autor) e vários artigos publicados. Contatos: (11) 5523-9479 e 8489-0002 e-mail: almeida4891@terra.com.br site: www.almeida1vencedor.com

Pela Escotilha - Liderança

Alguns, céticos, dizem que líderes já nascem prontos: ninguém se torna um líder! Afirmam com convicção. Minha experiência em treinamentos de liderança, mostra que são muito poucos aqueles que são líderes natos, mas mostra também que é possível formá-los através de um programa estruturado.
Não costumo definir líderes como aqueles que têm seguidores, mas sim os que produzem uma mudança em sua área de atuação, geralmente para melhor.
Pela escotilha observo que toda e qualquer característica de liderança passa pela excelência pessoal, com forte ênfase na ética, nas relações interpessoais e principalmente na compreensão da força existente na diversidade entre as pessoas. O aprendiz de líder precisa ser treinado para enxergar mais longe, porém olhando com respeito àqueles que estão mais perto.
Quando mentoreio um grupo de profissionais que se prepara para a liderança, costumo dar especial atenção para a excelência nas atitudes, que devem ser de:
• Espírito empreendedor
• Proatividade frente as circunstancias,
• Mente aberta diante do novo e das mudanças,
• Sabedoria diante do poder
• Disponibilidade para servir.
• Integridade
• Comprometimento com a Equipe e com a Organização
Para mim, qualquer liderança sem este conjunto de atitudes nada mais é que chefia: um cargo burocrático, porém sem comprometimento com a empresa ou com o seu tempo, mesmo que o detentor deste cargo tenha o título de Líder disto ou daquilo.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.

Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento

Pela Escotilha - Lider Servidor

Hoje o mar está calmo e estou refletindo se a maioria das empresas está preparada para ter Lideres Servidores.
Certamente a resposta a esta pergunta é um grande e sonoro NÃO!
Neste momento de transição muitas empresas ainda não decidiram qual rumo tomar, ora pendem para uma administração mais espiritualizada, ora para a tradicional busca pelos resultados imediatos.
Aquelas que progressivamente implantaram uma administração mais espiritualizada, com ênfase na qualidade operacional, social e ambiental de sua força humana já estão colhendo os primeiros resultados e os líderes servidores as consideram como best place to work em seus setores.
Outras ainda estão atadas ao velho paradigma, com receio de enveredar pelos caminhos mais espiritualizados temendo perder o controle sobre seus servidores. Adotam uma estrutura funcional anacrônica, pois confundem administração espiritualizada com religiosidade no trabalho, comportamento este, muitas vezes, devido a alguns “profetas administrativos”, consultores ou palestrantes, que levavam departamentos inteiros para o campo a fim de que abraçassem as árvores e “conversassem” com a natureza com o objetivo de implantar sua religiosidade pessoal nos diversos grupos.
A verdade é que as empresas temem utilizar este novo paradigma pela simples falta de conhecimento no assunto e influenciadas por antigas experiências desastrosas.
A cultura da Inteligência Espiritual não é algo que possa ser implantada por simples programas de treinamento ou palestras motivacionais, mas sim por mudança de postura e atitude dos que são responsáveis pela condução da força humana. É um trabalho que exige muita reflexão e informação, mas com resultados significativos para a organização e para a sociedade.
Sou feliz por enxergar o mundo através da escotilha de meu veleiro. Como não consigo mudar os ventos eu ajusto as velas para não sair de minha rota, aportando onde tenho Amigos e em lugares que me fazem bem.

Cleyson Dellcorso
DELLCORSO - Treinamento e Desenvolvimento

Plano de saúde deve ser mantido durante suspensão do contrato de trabalho

04/05/2009 - Plano de saúde deve ser mantido durante suspensão do contrato de trabalho (Notícias TRT 3ª Região)
Com base no princípio da dignidade humana, na função social da empresa e no direito fundamental à saúde, a 1ª Turma do TRT-MG reconheceu a um empregado, temporariamente incapacitado para o trabalho em decorrência de doença profissional equiparada a acidente do trabalho, o direito ao restabelecimento do seu plano de saúde, nos mesmos moldes de quando se encontrava na ativa.
Ao reverter a sentença que havia negado o pedido, a desembargadora Maria Laura Franco Lima de Faria esclareceu que o artigo 476, da CLT, prevê a suspensão do contrato de trabalho em razão de afastamento previdenciário, o que tem como consequência a sustação das obrigações contratuais de ambas as partes. Porém, a própria CLT atenuou esse efeito em alguns casos, como na hipótese de acidente de trabalho, em que se computa o tempo de serviço do período de afastamento, inclusive com obrigação de depositar o FGTS.
De acordo com a relatora, o legislador de 1943 não tinha noção dos vários contratos acessórios que surgiram nas últimas décadas, especialmente os relacionados aos benefícios assistenciais concedidos pelo empregador, atento ao princípio constitucional da função social da propriedade. Nesse contexto, não há regra própria quanto à manutenção do plano de saúde no período de suspensão contratual. Mas deve ser levado em conta que o benefício existe, exatamente, para ser utilizado durante a presença da enfermidade. Principalmente, no caso de doença ocupacional, quando o ônus da empresa deve ser maior.
Dessa forma, nos termos do artigo 8º, da CLT, é necessário utilizar a fonte supletiva das relações de consumo, no caso, a Lei 9.656/98. O artigo 30 da chamada Lei dos Planos de Saúde estabelece que o empregado dispensado sem justa causa tem direito de manter, pelo período mínimo de seis meses e máximo de vinte e quatro, o benefício da assistência médica, desde que passe a custeá-la. E o artigo 31 dispõe que o empregado aposentado, desde que tenha contribuído pelo prazo mínimo de dez anos, pode optar por manter o plano de saúde, arcando com os respectivos custos.
Portanto, a conclusão da Turma foi de que, se o empregado dispensado e o aposentado podem manter o plano de saúde, com mais razão o que se encontra com o contrato suspenso, que sequer deixou de ser empregado. Dando provimento ao recurso do reclamante, a Turma concedeu a ele a tutela antecipada, determinando o imediato restabelecimento do plano de saúde, sob pena de multa diária no valor de R$100,00. (RO nº 00747-2008-027-03-00-6)

Tribunal Superior do Trabalho condena banco em R$ 1,3 milhão por assédio : Decisão é primeira sobre preconceito por orientação sexual.

Tribunal Superior do Trabalho condena banco em R$ 1,3 milhão por assédio : Decisão é primeira sobre preconceito por orientação sexual.

Fonte: Valor Econômico, por Luiza de Carvalho

Ao adentrar a agência do Bradesco situada na Avenida Antônio Carlos Magalhães, uma das principais da cidade de Salvador, o gerente Antônio Ferreira dos Santos, que completava 20 anos de carreira no banco em 2004, foi surpreendido por uma carta: "O senhor está demitido por justa causa por motivo de desídia, indisciplina e ato de improbidade".

Indignado, recorreu à Justiça trabalhista, o que culminou na maior indenização trabalhista envolvendo uma vítima de assédio moral já concedida pela Justiça brasileira que se tenha conhecimento e na primeira condenação do Tribunal Superior do Trabalho (TST) por uma demissão imotivada envolvendo preconceito por conta da orientação sexual do trabalhador.

Os ministros da segunda turma do tribunal garantiram a Santos uma indenização de R$ 1,3 milhão - até agora, a maior indenização por assédio moral que se tem notícia no país foi de R$ 1 milhão, contra a Ambev, mas em uma ação civil pública em benefício de vários trabalhadores que foi resolvida por meio de um acordo com a procuradoria do trabalho nas instâncias inferiores e, portanto, não chegou ao TST.

Na Justiça do trabalho, o assédio moral é caracterizado por atos repetidos de violência moral e tortura psíquica e da intenção de degradar as condições de trabalho do empregado. Os motivos vão desde a pressão pelo cumprimento de metas, especialmente na área de vendas, até humilhações constantes pela opção política do empregado ou por ser portador do vírus HIV, por exemplo.

Geralmente, os valores das indenizações em processos individuais variam entre R$ 10 mil e R$ 30 mil, majorados conforme o tempo do contrato de trabalho em questão. No caso julgado agora pelo TST, o gerente do banco começou sua carreira no Baneb, incorporado em 1999 pelo Bradesco, e estava na instituição há 20 anos.

Segundo ele, o assédio moral ocorreu durante os últimos cinco anos de trabalho na agência, até 2004, ano em que a ação foi ajuizada. "Foram os piores anos da minha vida", diz Santos.

O gerente relatou à 24ª Vara do Trabalho de Salvador diversos episódios de preconceito sofridos por conta da atitude de um diretor regional do Bradesco que, segundo ele, frequentemente o expunha a constrangimentos públicos – por exemplo, sugerindo que ele utilizasse o banheiro feminino da agência ou dizendo, em público, que o banco "não era lugar de veado".

Após ouvir três testemunhas, a primeira instância considerou que foi colocado em prática um ato típico de inquisição, que a história já conhece e abomina, e que a empresa deveria arcar com as consequências disso.

Caracterizado o assédio, foi fixada uma indenização de R$ 916 mil por danos morais e materiais - esse último, por conta da alegação do trabalhador sobre a dificuldade de empregar-se novamente no mercado de trabalho após a justa causa por improbidade administrativa. "A justa causa foi uma forma de camuflar o preconceito", diz o advogado Bruno Galiano, do escritório Cedraz & Tourinho Dantas, que defende o trabalhador.

O Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 5ª Região, na Bahia, concluiu que a demissão foi discriminatória, mas reduziu o valor da indenização para R$ 200 mil.

A disputa chegou ao TST em 2006, cabendo aos ministros decidir se a aplicação da Lei nº 9.029, de 1995, que quantifica o valor das indenizações em razão de demissões arbitrárias, poderia ser utilizada no caso. Isso porque a lei prevê indenização no caso de preconceito por "sexo", palavra que até então só havia sido usada em casos de discriminação de mulheres no trabalho.

Para o ministro Renato de Lacerda Paiva, que acompanhou o voto do ministro relator José Simpliciano Fontes de Faria Fernandes, a lei não é taxativa, mas meramente indicativa, e não surgiu com a intenção de limitar os motivos da discriminação. Segundo Paiva, outros motivos, como o preconceito por antecedentes criminais, falta de boa aparência e opção política não estão
nas normas e não deixam de ser discriminação.

Os ministros consideraram ainda determinações das convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e princípios constitucionais de igualdade e dignidade.

A possibilidade de uso da Lei nº 9.029 majorou a indenização. Isso porque a norma oferece duas opções ao trabalhador demitido por discriminação: a reintegração no cargo ou a condenação da empresa ao pagamento do dobro de seu salário desde o ajuizamento da ação até o trânsito em julgado da sentença, com correção monetária.

No caso de Santos, que recebia em torno de R$ 5 mil, a quantia total da indenização por danos somada à condenação pela Lei nº 9.029 já alcança R$ 1,3 milhão - como cabe recurso ao próprio TST e ao Supremo Tribunal Federal (STF), a quantia pode aumentar caso o banco não consiga reverter a decisão.

O ministro do TST Vantuil Abdala divergiu do voto apenas nesse quesito, por considerar que, pela morosidade da Justiça, não seria razoável calcular a indenização pelo tempo de tramitação do processo. Procurado pelo Valor, o Bradesco informou que não comenta assuntos sub judice.

sábado, 25 de julho de 2009

Indicadores de Recursos Humanos

Indicadores e índices para monitorar os custos de pessoal e análise da produtividade dos recursos humanos

1 - Folha de Pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida
Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de tempo da análise precisa ser longo o suficiente para se detectar tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias nos custos de pessoal.
2 - Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários
É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida e monitorada ao longo do tempo. O índice pode ser expresso como um valor de receita por funcionário. É um número fácil de ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar causas de melhora ou piora no desempenho humano.
3 - Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários
É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas variações de um período para outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variações, desde ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem justificação.
4 - Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades produzidas
É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço. Suas variações podem refletir desde melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.
5 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal
É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-over”, de um período para outro. Seve como um alerta para uma análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de Treinamento ou de Remuneração.
6 - Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à Receita Bruta ou Líquida
É uma outra forma de se analisar as alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do período.
7 - Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida
Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em relação à manutenção da competência de seus profissionais.
8 - Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal
É outra forma de se analisar se a empresa está mantendo um política adequada de treinamento.
9 - Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por funcionário
Este é outro indicador que também pode ser comparado com padrões de mercado, dentro da atividade da empresa.
Como utilizar esses indicadores e índices?
Comparando os índices do período atual com os índices de períodos anteriores.
Quando disponíveis, esta comparação pode ser feita com os números de outras empresas ou do setor de atividade.
Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos humanos, tais como:
• Administração de cargos e salários
• Políticas de recrutamento e seleção
• Programas de treinamento e desenvolvimento
Presidentes e Diretores geralmente gostam de ver a evolução desses índices.

Intervalo entre dano moral e ajuizamento da ação não caracteriza perdão tácito

A Terceira Turma do Tribunal Superior do Trabalho, acompanhando voto do ministro Alberto Bresciani, rejeitou a alegação de ocorrência do chamado "perdão tácito" feita pela defesa de uma loja de calçados de Goiânia (GO), tendo em vista o transcurso de tempo entre o dano moral sofrido por um ex-empregado e o ajuizamento de sua ação trabalhista. A ação foi proposta um ano e sete meses após o fim das revistas pessoais a que eram submetidos os vendedores da loja Flavios Calçados e Esportes Ltda..

O ministro Bresciani destacou em seu voto que a ação foi ajuizada dentro do prazo prescricional de dois anos previsto na Constituição (artigo 7º, XXIX), não havendo que se cogitar de prescrição da pretensão de reparar o dano à intimidade sofrido. "Tendo em vista a impossibilidade de a lesão ao direito à intimidade convalescer com o passar do tempo, não há que se cogitar de perdão tácito pelo transcurso de um período entre o dano e o ajuizamento da ação em que se busca a respectiva reparação", afirmou.

Na ação, o vendedor requereu indenização por danos morais, pois, além de ser desviado da função por várias vezes, para conferir estoques, classificar e limpar mercadorias, faxinar a loja após o expediente, distribuir panfletos de propagandas nas calçadas e semáforos da cidade, ainda participava do sorteio em que cerca de 40% dos empregados eram submetidos à revista íntima todos os dias, na sala de treinamento ou banheiro, onde abaixavam as calças na presença do gerente da loja e do segurança.

O juiz da 6ª Vara do Trabalho de Goiânia, após depoimentos de testemunhas, entendeu que o desvio de função não gerava danos morais, mas quanto à revista íntima, concluiu ter sido abusiva por ferir direitos inerentes à personalidade, deferindo, assim, ao vendedor a indenização de R$ 10 mil por danos morais. A Flávios recorreu ao Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região (GO) alegando que abolira a revista íntima em abril de 2004 e o fato de o vendedor pleitear a indenização somente em março de 2006 indicava o seu perdão tácito.

"Não há que se falar em perdão tácito, considerando a subordinação à qual está submetido o empregado no curso de seu contrato, diferente do perdão tácito do empregador. Não se pode exigir que o empregado se rebele, rescinda o contrato por via indireta, para sofrer depois as consequências financeiras, dentre outras, do desemprego ", concluiu o TRT/GO. Para o Regional, a empresa pode vigiar seu patrimônio, tomando cuidados necessários para evitar furtos, mas é importante que as medidas tomadas respeitem os trabalhadores e não ofendam sua dignidade e intimidade. O Tribunal, entretanto, reduziu o valor da indenização para R$ 5 mil.

O ministro Bresciani destacou ainda em seu voto que o direito à intimidade insere-se nos direitos da personalidade, marcados pelas características de absolutos, indisponíveis relativamente, imprescritíveis e extrapatrimoniais. "No caso dos autos, o TRT delimitou que a ré realizava revistas em seus empregados de forma abusiva. Não obstante a Constituição Federal garantir o direito de propriedade, é indene de dúvidas que deve atender à sua função social. A proteção do patrimônio do empregador não pode desconsiderar as vocações do ordenamento jurídico, especialmente a dignidade da pessoa humana", concluiu Bresciani. (RR-532/2006-006-18-00.0)

TST afasta indenização por submissão de empregado a detector de mentiras

A Sexta Turma do Tribunal Superior do Trabalho acolheu recurso da American Airlines Inc. e da Prudencial Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda. e excluiu a condenação imposta às duas empresas relativa ao pagamento de indenização por danos morais (no valor de R$ 11.800,00) a um ex-empregado submetido a testes regulares de polígrafo, mais conhecido como "detector de mentiras". Para o relator do recurso, ministro Aloysio Corrêa da Veiga, está claro que a adoção da medida decorre de recomendação do governo dos Estados Unidos às empresas aéreas norte-americanas após os atentados de 11 de setembro de 2001, tendo como objetivo reforçar a segurança, inclusive a do próprio trabalhador.

Embora tenha reconhecido que a situação é constrangedora, Corrêa da Veiga afirmou que não há provas de que o uso do equipamento Polygraph Examination tenha provocado qualquer efeito prático punitivo em relação ao contrato de trabalho do empregado, que exercia a função de "agente de segurança de aeronave e de passageiros" no Aeroporto de Confins (MG). O contrato entre a American Airlines e a Prudential Serviços de fornecimento de mão-de-obra terceirizada prevê a submissão dos agentes de segurança ao teste do polígrafo. O equipamento verifica reações musculares e de sudorese, batimentos cardíacos e outras reações fisiológicas e emocionais enquanto a pessoa é interrogada, com o objetivo de verificar se as respostas são acompanhadas da inquietação típica de quem mente.

O relator afirmou que não discutiu a legalidade da utilização do sistema de detecção de mentiras, "cujas oscilações e aplicações no meio penal não são incondicionalmente aceitas com o fim de busca da verdade", mas se sua utilização importa em ofensa à honra, à dignidade e à intimidade do trabalhador a ponto de ensejar reparação por danos morais. Para ele, não há esta ofensa. "Inexistindo fatos incontroversos, inclusive sem qualquer notícia de que a dispensa tenha se dado por reprovação no referido teste, tem-se que resta apenas ao julgador verificar se houve abuso do poder diretivo do empregador, em razão da utilização do exercício regular de um direito que, no caso, é a defesa do seu patrimônio e da observância de normas aeroportuárias com o fim de preservação da integridade de todos que utilizam o sistema, inclusive o trabalhador", afirmou.

O ministro acrescentou que a preocupação com segurança atualmente atinge todos que utilizam aeroportos e são submetidos a revistas e a detectores de metais, numa sucessão de constrangimentos. A decisão da Sexta Turma, entretanto, não foi unânime. O ministro Maurício Godinho Delgado divergiu do relator, votando vencido pela manutenção do acórdão do TRT da 3ª Região (MG). Para ele, a utilização do polígrafo extrapola o exercício do poder empregatício porque o sistema não é reconhecido pelo ordenamento jurídico brasileiro e, de acordo com jurisprudência do Supremo Tribunal Federal, quando o meio de prova não é lícito, a prova não vale. Godinho ressaltou ainda que o detector de mentiras é utilizado somente por empresas norte-americanas de aviação e, se a medida fosse realmente indispensável, já teria sido adotada pelas companhias de aviação de outras nacionalidades. O ministro Horácio de Senna Pires acompanhou o voto do relator.

Como funciona o detector de mentiras

Na ação trabalhista, o empregado informa que foi submetido ao Polygraph Examination antes de ser contratado e uma vez por ano ao longo do contrato de trabalho. Relata que aceitou a prática, pois sabia que o teste era indispensável para a contratação e posterior permanência na empresa. Durante o teste, coloca-se um sensor em um dos braços da pessoa interrogada para medição do pulso e da pressão arterial. Um tubo flexível ajustado no tórax permite a observação da respiração. Dois eletrodos nas mãos ou braços medem as variações elétricas e um sensor de movimentos colocado nas pernas mede a contração involuntária dos músculos. Em seguida, o interrogatório é iniciado. O equipamento é fornecido por uma empresa da Flórida (EUA).

Na ação, o agente de segurança transcreveu as perguntas feitas ao longo dos interrogatórios, entre elas: Usa bebibas alcoólicas?; Usa narcóticos?; Vende ou já vendeu narcóticos?; Cometeu crime ou já foi preso?; Deve para alguém? Quem? Quanto?; Já roubou no local onde trabalha?; Com seu conhecimento, permitiu contrabando em alguma aeronave?; Permitiu que alguém violasse os procedimentos de segurança?; Transportou droga ilegal em um avião?; Intencionalmente permitiu que alguém viajasse com documentos falsos? Desde seu último teste, usou drogas ilegais? (RR 317/2003-092-03-00.9)

Gerente acusado de fraude não comprovada receberá indenização

A Quarta Turma do Tribunal Superior do Trabalho manteve a decisão que condenou o Banco ABN AMRO Real S/A e o Banco de Pernambuco (Bandepe) a pagarem R$ 50 mil de indenização pelas humilhações sofridas pelo trabalhador. A Turma rejeitou apelo dos bancos para reformar o acórdão do Tribunal Regional do Trabalho da 6ª Região (PE). Sem comprovação da sua participação em eventos fraudulentos, o gerente foi advertido publicamente, e acusou o banco de perseguição, obtendo indenização por danos morais por decisão da Justiça do Trabalho.

A sentença da 5ª Vara do Trabalho de Recife, de agosto de 2002, foi questionada pelos empregadores em recurso ao TRT/PE, que em nada alterou o entendimento da Vara. O Regional considerou que as punições impostas ao gerente revelam "extravagância do poder potestativo patronal, o qual não está autorizado a atingir, inclusive, a órbita pessoal do empregado". Os julgadores entenderam que a transgressão demonstra "afetação à honra e à dignidade da pessoa do trabalhador, a autorizar a reparação devida, no que acertadamente decidiu o juízo de origem".

Ao manter a concessão da indenização, o Tribunal Regional salientou que "o comportamento inadequado" da empregada envolvida na fraude não transfere ao gerente "a responsabilidade negativa consequente, ademais, quando não restou comprovada a sua participação na consecução dos fatos desabonadores". Após esse julgamento, os bancos recorreram ao TST, alegando que o acórdão regional, nesse tema, violava artigos da CLT e do CPC.

No entanto, a relatora do recurso no TST, ministra Maria de Assis Calsing, avaliou que não procede o inconformismo das empresas, pois a conclusão do TRT/PE, ao considerar extravagante a conduta dos bancos, "não depende da titularidade da prova produzida e é suficiente para o deferimento do direito pleiteado, sem que o julgador regional incorra em ofensa aos artigos 818 da CLT, 128, 333, I, 460 e 515, caput e parágrafos 1º e 2º, do CPC".
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Relato

O trabalhador conta que foi admitido pelo Banco ABN AMRO Real S.A. em setembro de 1973, como chefe de escritório da filial de Recife (PE) e, em abril de 1975, foi promovido a gerente. Em agosto de 1977, transferido para o Rio de Janeiro, ali permaneceu até a ruptura do primeiro contrato de trabalho, em maio de 1979. Em outubro de 1993, firmou novo contrato com o Banco ABN, para a função de gerente de CDC da filial de Recife. Em 1994, devido a seu desempenho profissional, afirma o gerente, passou a integrar o Comitê de Concorrência, um órgão consultivo formado apenas pelos gerentes das dez filiais com o maior volume de financiamento. Posteriormente, integrou também, desde a sua criação em abril de 1995, o Comitê Aymoré, órgão executivo formado por gerentes de filiais.

No fim de 1996, após detectada fraude no setor CDC Lojistas e Pesados, área que não estava submetida à sua supervisão, foi realizada auditoria interna e instaurado inquérito policial para apurar a responsabilidade, que concluíram pela inexistência de culpa do autor da reclamação trabalhista. Apesar da conclusão da filial de Recife, a diretoria do banco comunicou-lhe de forma pública e constrangedora, segundo o gerente, em janeiro de 1997, a atribuição de responsabilidade pela ocorrência do furto cometido por uma funcionária do CDC Lojistas e Pesados. Assim, ele seria afastado do Comitê Aymoré, receberia uma carta de advertência e deixaria de receber um bônus.

Entretanto, posteriormente, a decisão da diretoria foi revista, sendo paga novamente a gratificação suprimida e o funcionário reintegrado ao Comité Aymoré. O trabalhador relata que, depois disso, continuou sofrendo perseguições, com múltiplas transferências de agências, devolução de veículo que estava à sua disposição desde 1994 e, em março de 1999, transferência para o Bandepe, onde ficou sem função e sem participar de reuniões.

Demitido em maio de 2000, o trabalhador ajuizou a ação em dezembro de 2001, obtendo o deferimento da indenização pela Vara de Recife. Para reformar a decisão do Regional de manutenção do pedido, a Quarta Turma teria que avaliar o conjunto das provas dos autos, "procedimento vedado a esta Corte pela Súmula nº 126/TST", esclareceu a ministra Calsing. (RR-1596/2001-005-06-00.3)

Empregado vítima de boato e calúnia deverá ser indenizado

Atribuir a um empregado ato de improbidade (desonestidade) sem provas consistentes, com convocação da polícia e divulgação do fato em cidade pequena, representa conduta irregular que viola a honra, a dignidade e a imagem do trabalhador, ensejando reparação por dano moral. Assim decidiu a 2ª Turma do TRT-MG ao negar provimento ao recurso do empregador.
No caso, uma das empregadas do réu espalhou o boato de que o reclamante ameaçou tomar a senha da fazenda e arrombar o cofre. Logo o fato foi levado ao conhecimento do fazendeiro, que ordenou ao seu administrador que registrasse o caso na polícia. O acontecimento extrapolou os limites do ambiente de trabalho, ganhou proporções maiores e virou notícia na pequena cidade do interior, onde reside o reclamante. Nesse contexto, o autor se viu diante de uma investigação policial explícita, com a presença da polícia em seu local de trabalho e sendo alvo de comentários constrangedores por parte da população. Como se não bastasse, ele ainda ficou desempregado, pois o patrão decidiu dispensá-lo por precaução. Entretanto, havia um detalhe fundamental na situação em foco, capaz de solucionar o problema: o juiz sentenciante descobriu que não existia cofre na fazenda. Ou seja, o reclamante foi acusado, sem provas, de articular um plano de arrombamento de um cofre inexistente.
O desembargador relator, Jales Valadão Cardoso, frisou que é evidente a culpa do empregador, apesar de não ter ele imputado os fatos diretamente ao trabalhador. Segundo o entendimento expresso no voto do relator, houve conduta abusiva do fazendeiro, que trouxe repercussões negativas na vida social e na esfera íntima do ex-empregado. É claro que o réu tinha condições de perceber de imediato que era falsa a denúncia contra o reclamante, pois ele sabia que nem existia cofre em sua fazenda. Porém, o fazendeiro não tomou nenhuma providência no sentido de desfazer o mal-entendido. Ao contrário, a sua atitude de acionar a polícia só serviu para alimentar ainda mais o boato.
Em razão disso, a Turma entendeu que o reclamado deve responder pela culpa de seus prepostos e pela falta de controle da situação, pois ele poderia ter evitado uma série de erros que, a partir de um simples boato, criaram uma referência injusta ao nome e à imagem do reclamante. "De acordo com o inciso X artigo 5º Constituição Federal, a honra e a imagem da pessoa são invioláveis, dispositivo que assume ainda maior importância no âmbito da relação de emprego, onde o empregado é a parte hipossuficiente, que depende de sua própria força de trabalho para sobreviver" - ponderou o desembargador, confirmando a sentença que fixou uma indenização no valor de R$15.000,00, a título de danos morais. ( RO nº 01147-2008-081-03-00-0 ) (Fonte: TRT 3ª Região)

JT concede horas extras a revendedora domiciliar de cosméticos

A 5ª Turma do TRT-MG reconheceu que tem direito a horas extras a revendedora de produtos de uma conhecida marca de cosméticos, que também atuava como gerente de vendas, cuja jornada de trabalho ultrapassava o limite de oito horas diárias. Isso porque ficou comprovado que a prestação de serviços, apesar de ser externa, era fiscalizada pela reclamada mediante a manutenção de contato telefônico durante a jornada e por outros meios indiretos de controle.
Em sua defesa, a ré alegou que a reclamante exercia atividade externa incompatível com a fixação de horário de trabalho, sendo também impossível a fiscalização e o controle da jornada. Mas, a relatora do recurso, juíza convocada Gisele de Cássia Vieira Dias Macedo, esclareceu que o argumento da reclamada somente teria fundamento se fosse impossível o controle da jornada em face das condições em que o trabalho é realizado. No caso, não havia essa impossibilidade. Através da análise dos depoimentos das testemunhas, a relatora constatou que a reclamante tinha que comparecer às reuniões, a cada 17 dias, que duravam, em média, de uma a cinco horas. A testemunha relatou que, durante os quatro dias de fechamento, poderia haver trabalho aos sábados, domingos e feriados, de 7 às 22h. Eram obrigatórias as presenças em reuniões e convenções. Segundo a testemunha, o intervalo para almoço era muito raro. Além disso, a reclamante tinha que cumprir um determinado número de visitas a clientes previamente planejadas (mínimo de 10 diárias, que duravam em média de 40 minutos a 01 hora) e iniciar a prestação de serviços às 8h por exigência da reclamada, que fiscalizava sua jornada mediante aparelho celular e planejamento diário das visitas, o qual era obrigatoriamente repassado à gerente.
Diante desses elementos, a Turma confirmou a sentença que fixou a jornada de trabalho pela média dos horários informados pela reclamante e sua testemunha, considerando, inclusive, a confissão da preposta da reclamada de que os empregados não poderiam dar conta do serviço com apenas 08 horas diárias de trabalho. A Turma manteve, ainda, as condenações ao reembolso de despesas telefônicas, devolução dos descontos efetuados na rescisão contratual e indenização substitutiva à entrega do veículo utilizado no trabalho, no valor de R$3.200,00, que corresponde a 20% do valor de mercado do bem. ( RO nº 00314-2008-089-03-00-7 ) (Fonte: TRT 3ª Região)

TST rejeita recurso do Bradesco contra condenação por dispensa discriminatória

Condenado por assédio moral e pela dispensa discriminatória de um gerente de agência devido a sua orientação sexual, o Banco Bradesco S/A teve seu recurso de revista rejeitado pela Segunda Turma do Tribunal Superior do Trabalho. A condenação foi definida pela Justiça do Trabalho da 5ª Região: R$ 200 mil por danos moral e material e pagamento em dobro do salário do empregado (cerca de R$ 5 mil mensais, à época da demissão), desde a despedida até o trânsito em julgado da decisão. O relator da matéria no TST, ministro José Simpliciano Fernandes, votou pelo não-conhecimento do recurso em todos os temas relativos à condenação, uma vez que o banco não conseguiu demonstrar as divergências jurisprudenciais e as violações de dispositivos legais necessárias ao seu exame.

O autor da ação trabalhou por quase 20 anos no banco. Ele foi admitido em abril de 1985 pelo Banco do Estado da Bahia, sucedido em 2001 pelo Bradesco. Desde dezembro de 1996, foi gerente-geral de agências em Salvador (BA) até ser demitido por justa causa em fevereiro de 2004. Na reclamação trabalhista, pediu a reintegração ao emprego ou a correspondente indenização (pela dispensa "discriminatória, danosa e kafkiana", segundo seu advogado) e também reparação pelos danos morais e materiais decorrentes do assédio ocorrido no curso da relação de emprego.

Em sua defesa, o Bradesco rejeitou a alegação de discriminação por orientação sexual, argumentando que o gerente trabalhou 19 anos na empresa e atingiu o posto mais elevado no âmbito das agências, o de gerente-geral. O motivo da justa causa teria sido o descumprimento de normas da sua política de crédito e a liberação de recursos "de forma incorreta, sem a devida análise, provocando irregularidades operacionais deveras relevantes", com "operações acima da capacidade de pagamento dos tomadores".

Na inicial da reclamação, o bancário relata diversos episódios para demonstrar a perseguição por parte do superintendente regional do Bradesco. O costume de decorar as agências com bolas coloridas no lançamento de novos produtos era classificado como "atitude de afeminado". Em outra ocasião, o gerente alegou ter sido duramente ofendido pelo supervisor por ter encontrado o banheiro masculino fechado e, após pedir licença às colegas, ter utilizado o feminino. As testemunhas que prestaram depoimentos à 24ª Vara do Trabalho de Salvador (BA) confirmaram que o gerente era querido pelos colegas, respeitado pelos subordinados e reconhecido por sua capacidade profissional (que chegou a lhe valer prêmios). Mas era alvo de assédio moral por parte do superior hierárquico que, de acordo com a sentença, referia-se frequentemente a ele, na presença de subordinados e até de pessoas estranhas, para depreciá-lo, "chamando-o de homossexual de modo mais chulo e rasteiro por atitudes ínfimas".

A juíza de primeiro grau considerou que o banco não conseguiu provar os motivos da justa causa e condenou-o ao pagamento de indenização por danos moral e material no valor de R$ 916 mil. Por entender inviável a readmissão do empregado, converteu-a no pagamento em dobro dos salários desde o afastamento até o trânsito em julgado da ação, com base na Lei nº 9.029/1995, que proíbe a discriminação na relação de emprego e impede a despedida discriminatória, concedendo ao empregado o direito de optar entre a readmissão ou o recebimento em dobro do período de afastamento. No julgamento de recurso ordinário, o Tribunal Regional do Trabalho da 5ª Região (BA) reduziu o valor do dano moral para R$ 200 mil, mas manteve o pagamento em dobro dos salários até o trânsito em julgado da ação.

O limite daquilo que a lei define como "período de afastamento" foi objeto de discussão no julgamento do recurso de revista pela Segunda Turma do TST. O Bradesco sustentou que o período deveria se limitar à data da sentença, e que a decisão do TRT/BA era contrária à Súmula nº 28 do TST (a contrariedade a súmula é um dos pressupostos para o acolhimento do recurso). O relator, ministro José Simpliciano, porém, observou que a Súmula nº 28 trata de salários devidos durante afastamento de empregado submetido a inquérito judicial para apuração de falta grave, o que não tem nenhuma relação com o caso em questão.

"Na despedida discriminatória, admitido o prazo de 30 dias entre a rescisão e a sentença, o que receberia o empregado se convertida a reintegração em indenização? Apenas 60 dias de salário", afirmou o relator. "E como os direitos dos incisos I (a readmissão) e II (a indenização) do artigo 4º da Lei nº 9029/1995 devem se equivaler, será razoável afirmar-se que o direito à restauração plena do contrato de trabalho tenha equivalência econômica tão inexpressiva? Por certo que não." Afastada a violação de súmula, o relator rejeitou também a divergência jurisprudencial quanto ao valor da indenização por danos moral e material. As decisões supostamente divergentes trazidas pelo Bradesco tratavam de outras situações discriminatórias (cor da pele, estética e intimidade). "O recurso de revista é admitido quando se visa a pacificar teses sobre idêntica situação", frisou o relator, lembrando que, por isso, a análise do valor de indenizações raramente pode ser analisada pelo TST, pois restringe-se às hipóteses em que haja perfeita identidade entre os fatos e disparidade incontestável entre os valores.

O ministro Renato de Lacerda Paiva juntou voto convergente ao do relator. O presidente da Segunda Turma, ministro Vantuil Abdala, ficou vencido quanto à fixação do período de pagamento em dobro dos salários. No seu entendimento, a indenização deve cobrir apenas o intervalo entre a demissão e a data da decisão que primeiro reconheceu o direito, não se estendendo até o trânsito em julgado. (RR 1019/2004-024-05-00.8) (Fonte: TST)